互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式變革

　　互聯(lián)網(wǎng)時代的挑戰(zhàn)催生商業(yè)模式變革

　　以信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為核心的第三次科技革命，正在顛覆性的改變工業(yè)革命所形成的經(jīng)濟(jì)形態(tài)和增長模式。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的開放性、虛擬性、交互性、平等性與共享性等特征使得人們能夠通過互聯(lián)網(wǎng)與身處不同地域范圍的人隨時隨地進(jìn)行雙向或多向信息交流，由此產(chǎn)生的時空距離的縮短和交易成本的降低使得商業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大改變，企業(yè)面臨許多前所未有的挑戰(zhàn)。

　　消費(fèi)者權(quán)力上升的挑戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)改變了信息不對稱的狀態(tài)，方便了消費(fèi)者獲得市場信息。隨著越來越多的產(chǎn)品和服務(wù)供過于求，市場的支配力量逐漸由企業(yè)向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移。消費(fèi)者權(quán)力的上升驅(qū)動企業(yè)資源配置從以工業(yè)時代大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)制造過程為中心轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者的需求為中心，原本為直線的價值鏈逐漸向以消費(fèi)者為中心的圈環(huán)式價值創(chuàng)造單元轉(zhuǎn)變，市場部門、研發(fā)部門、制造部門等各個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)都直接與消費(fèi)者進(jìn)行對接，企業(yè)與消費(fèi)者實現(xiàn)價值的共創(chuàng)共享已經(jīng)成為一個重要發(fā)展趨勢。

　　價值個性化的挑戰(zhàn)。消費(fèi)者權(quán)力的上升也意味著消費(fèi)者可以更加充分自由的表達(dá)自己個性化的價值主張；互聯(lián)網(wǎng)打破了傳統(tǒng)媒體的壟斷，促進(jìn)了多元價值的傳播，推動市場進(jìn)入價值個性化時代。消費(fèi)者在社會階層、價值觀念、審美趣味、消費(fèi)方式等方面的巨大差異得到彰顯，大眾消費(fèi)正在向分眾消費(fèi)深入發(fā)展，市場正在裂變?yōu)殡y以計數(shù)的“碎片”，“碎片化”的市場反映了消費(fèi)者個性化的需求，如何應(yīng)對不斷發(fā)生的市場裂變，充分挖掘快速裂變的消費(fèi)者需求，已經(jīng)成為商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。與此同時，在互聯(lián)網(wǎng)時代成長起來的知識員工已經(jīng)成為企業(yè)的主體人群，他們追求真理、不畏權(quán)威、獨(dú)立自主、熱心創(chuàng)造，具有實現(xiàn)個人價值的強(qiáng)烈愿望，與企業(yè)傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化崗位設(shè)置相比，他們更熱衷于工作內(nèi)容的豐富化。如何尊重知識員工個性化的價值，提高他們的生產(chǎn)率，已經(jīng)成為21世紀(jì)每個企業(yè)必須面對的最大挑戰(zhàn)。

　　網(wǎng)絡(luò)傳播效應(yīng)的挑戰(zhàn)。網(wǎng)絡(luò)傳播有獨(dú)特的效應(yīng)和規(guī)律，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下成長起來的一代對社交網(wǎng)絡(luò)的信任往往超過傳統(tǒng)媒體和廣告，商品和服務(wù)一旦獲得網(wǎng)絡(luò)一代的青睞，需求往往呈現(xiàn)爆發(fā)式的增長。一個極端的例子是，當(dāng)某公司以充滿藝術(shù)的手法將照片轉(zhuǎn)變?yōu)镸TV音樂視頻的服務(wù)出現(xiàn)在FACEBOOK上時，需求的急劇增長迫使該公司不得不將位于亞馬遜網(wǎng)絡(luò)上的服務(wù)器數(shù)量從50臺增加到3500臺，亞馬遜技術(shù)負(fù)責(zé)人對此心有余悸的說“你可以給我無限的資金，但是我實在不知道如何在72小時內(nèi)部署如此眾多的服務(wù)器”。網(wǎng)絡(luò)時代，好的產(chǎn)品和服務(wù)不僅能夠創(chuàng)造需求，而且往往是引爆需求，這樣的網(wǎng)絡(luò)傳播效應(yīng)要求企業(yè)能夠敏捷高效的滿足需求，對企業(yè)的動態(tài)適應(yīng)能力提出了更高要求。

　　大規(guī)模協(xié)作的挑戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)時代是一個大眾共同參與經(jīng)濟(jì)活動的新時代，從免費(fèi)的因特網(wǎng)電話到公開的軟件資源，再到全球外包平臺，這些新的低成本合作的基礎(chǔ)設(shè)施使得資源整合可以輕易突破企業(yè)和國家界限，分布在全球范圍的千千萬萬的個人或企業(yè)能夠同步進(jìn)行發(fā)明、生產(chǎn)、銷售活動，知識生產(chǎn)者所形成的巨大的自組織網(wǎng)絡(luò)將會挑戰(zhàn)傳統(tǒng)公司，成為生產(chǎn)主體。這種大規(guī)模協(xié)作能力的出現(xiàn)奠定了新的商業(yè)規(guī)則，要么掌握和利用這種能力，要么就被市場無情淘汰。如何將企業(yè)徹底地置身于全球化的大環(huán)境當(dāng)中，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源和能力的整合與配置，建立一個全球協(xié)作大平臺，如何把握大規(guī)模協(xié)作帶來的商業(yè)機(jī)遇，如何充分釋放內(nèi)外大量資源的創(chuàng)新潛力，已經(jīng)成為企業(yè)生存與發(fā)展無法回避的命題。

　　總體上看，互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)環(huán)境的變化已經(jīng)廣泛觸發(fā)了企業(yè)商業(yè)模式的調(diào)整與變革，舊的組織結(jié)構(gòu)和層級制無法產(chǎn)生競爭所需的靈活性、創(chuàng)造力和分享機(jī)制，對傳統(tǒng)商業(yè)流程“零星的改革”已經(jīng)無濟(jì)于事，只有戰(zhàn)略性的、企業(yè)級的、貫穿整個價值鏈的深度變革才能使企業(yè)真正獲得制勝的先機(jī)，最終的獲勝者將是那些創(chuàng)造大量知識并將知識快速轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者價值的企業(yè)。

　　海爾“以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理”的內(nèi)涵

　　以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理是指以快速滿足用戶需求和創(chuàng)造用戶價值為目標(biāo)，依托先進(jìn)信息系統(tǒng)，通過構(gòu)建能夠?qū)κ袌鲂枨罂焖夙憫?yīng)又各有分工的三級三類自主經(jīng)營體，形成市場需求拉動的、數(shù)以千計的自主經(jīng)營體之間環(huán)環(huán)相扣的、以契約為紐帶的自主經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)；并通過建立以戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表為核心的“人單合一”核算體系，將市場需求逐級逐類分解為每個自主經(jīng)營體和每個員工的自主經(jīng)營目標(biāo)，使得每個自主經(jīng)營體和員工能夠自我激勵、自我驅(qū)動，在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自身價值，從而原創(chuàng)性的建立起一套由市場需求拉動的、敏捷高效的、全員自主經(jīng)營的商業(yè)模式，其中，自主經(jīng)營體、人單合一的機(jī)制和一體化的信息支撐平臺是三大核心要素，市場拉動的價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)是其外在表現(xiàn)形式。

　　自主經(jīng)營體

　　自主經(jīng)營體是以創(chuàng)造并滿足用戶需求為目標(biāo)，以相互承諾的契約關(guān)系為紐帶，以共創(chuàng)價值并共享價值為導(dǎo)向的自主經(jīng)營團(tuán)隊，它是實施人單合一管理的基本單元。

自主經(jīng)營體的組建和解散完全是根據(jù)市場需求決定，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)某一市場需求時，會在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上設(shè)立一個經(jīng)營目標(biāo)，并啟動組建程序，由有能力的員工公開競爭進(jìn)入自主經(jīng)營體；如果市場需求消失，自主經(jīng)營體就隨之解體。

　　組建自主經(jīng)營體最先確定的人員是團(tuán)隊長，團(tuán)隊長在員工中公開選拔產(chǎn)生，選拔的依據(jù)是競聘者必須針對企業(yè)預(yù)先設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)，提出有競爭力并且切實可行的經(jīng)營方案，經(jīng)過橫向部門、利益相關(guān)者、相關(guān)員工、客戶共同進(jìn)行綜合評價后，最優(yōu)方案者勝出。團(tuán)隊長被賦予用人權(quán)和分配權(quán)，還擁有企業(yè)的資源平臺支持。團(tuán)隊長有權(quán)根據(jù)定編的原則和實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)所需要的資源和能力自主確定團(tuán)隊內(nèi)部的崗位，團(tuán)隊每個成員也是根據(jù)具體崗位的專業(yè)要求按照競聘流程公開競爭產(chǎn)生。整個自主經(jīng)營體團(tuán)隊只有一個共同目標(biāo)，即為所負(fù)責(zé)的用戶群創(chuàng)造價值。自主經(jīng)營體團(tuán)隊雖然是由不同專業(yè)背景的人員所組成，但都是圍繞共同目標(biāo)從不同方面來承擔(dān)分解的工作目標(biāo)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

　　團(tuán)隊長和成員無固定任期，隨時接受經(jīng)營成果檢驗和“官兵互選”。如果團(tuán)隊長不能帶領(lǐng)大家實現(xiàn)承諾的自主經(jīng)營目標(biāo)，2/3以上的團(tuán)隊成員聯(lián)名可以罷免團(tuán)隊長和決定不勝任成員的去留，并通過公開競聘流程重新選拔勝任的人員。每個團(tuán)隊設(shè)1個“鯰魚崗”，由綜合素質(zhì)較高的員工擔(dān)任鯰魚的角色，一方面是實施后備人才培養(yǎng)，另一方面也是便于在現(xiàn)任團(tuán)隊長不勝任時能夠隨時取代，最大程度的保障團(tuán)隊工作的延續(xù)性。

　　為了讓自主經(jīng)營體能夠始終保持創(chuàng)新活力，自主經(jīng)營體的目標(biāo)是根據(jù)市場的變化動態(tài)優(yōu)化的，完成目標(biāo)后有相應(yīng)的升遷和發(fā)展平臺；各自主經(jīng)營體自主運(yùn)行、自負(fù)盈虧，是一個個獨(dú)立的虛擬公司，如果經(jīng)營不善將會被同級經(jīng)營體兼并或重組。

　　海爾的每個員工都必須進(jìn)入自主經(jīng)營體，包括傳統(tǒng)的職能部門人員以及張瑞敏本人。沒能競聘進(jìn)入自主經(jīng)營體的員工由集團(tuán)進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，三個月內(nèi)仍沒有競爭進(jìn)入自主經(jīng)營體就下崗淘汰。

　　“人單合一”的機(jī)制

　　“人單合一”就是每個人都有自己的訂單，每一張訂單都有人為它負(fù)責(zé)，其本質(zhì)是人與市場結(jié)合為一體，每個人都面向市場經(jīng)營。傳統(tǒng)的經(jīng)營機(jī)制是人單分離的，“內(nèi)部管理與市場拓展兩張皮”，資源調(diào)配的權(quán)力在上級領(lǐng)導(dǎo)，“人單合一”徹底扭轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)的機(jī)制，把經(jīng)營決策權(quán)、資源配置權(quán)和利益分配權(quán)下放到直接面對市場的一線員工，由他們根據(jù)市場變化和用戶需求來自主經(jīng)營，將從訂單獲取、訂單設(shè)計、發(fā)送產(chǎn)品、一直到貨款回收的訂單流程的整體績效與自主經(jīng)營體的績效直接掛鉤，通過任務(wù)分解和“市場鏈”內(nèi)部契約形式倒逼企業(yè)內(nèi)部全流程的人員互相承諾，制定預(yù)算和方案，保證目標(biāo)的達(dá)成，從而使得企業(yè)全員面對市場需求。

　　“人單合一”的機(jī)制從理論上看并不復(fù)雜，但是在實踐中，要讓幾萬名員工都能夠面向明確的市場需求，每天或每周的工作都能夠直接量化為用戶價值，從傳統(tǒng)的管理方法看幾乎是天方夜譚，必須借助新的管理方法和工具。海爾創(chuàng)造性的利用管理會計思想，自主開發(fā)了“戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表”三張表為核心的自主經(jīng)營體核算體系，作為實現(xiàn)“人單合一”機(jī)制的主要管理工具。戰(zhàn)略損益表不僅包含了傳統(tǒng)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表所反映的經(jīng)營績效，還體現(xiàn)出人單合一模式下，自主經(jīng)營體如何通過創(chuàng)造用戶價值實現(xiàn)自身價值并分享增值，它包含用戶價值、人力資源、流程和系統(tǒng)優(yōu)化四方面內(nèi)容，該表目前已申請了國家專利。這三張表中，戰(zhàn)略損益表是綱，決定了自主經(jīng)營體的戰(zhàn)略方向，它要求每個自主經(jīng)營體必須事先分析，為了達(dá)到目標(biāo)應(yīng)該做什么工作以及如何做工作；日清表上接戰(zhàn)略損益表，下接人單酬表，是對戰(zhàn)略落地執(zhí)行的糾偏過程，它是保障將工作落實到每一天，對預(yù)案與實際情況出現(xiàn)的差距，隨時找出存在的問題加以解決，避免目標(biāo)落空；人單酬表是果，是對自主經(jīng)營體及其成員承接戰(zhàn)略結(jié)果的價值顯示，其宗旨是“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。

　　一體化的信息支撐平臺

　　海爾的信息化搭建了基于CRM、PLM、ERP、SRM、財務(wù)管理、資金管理等核心業(yè)務(wù)應(yīng)用的信息集成平臺，已經(jīng)初步實現(xiàn)內(nèi)外協(xié)同——端到端流程可視化、從提供產(chǎn)品到提供服務(wù)，形成核心價值鏈的整合和高效運(yùn)作模式。海爾信息化的焦點(diǎn)已從關(guān)注系統(tǒng)功能實現(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注用戶價值增值，通過將信息化與商業(yè)流程融為一體，給每個員工、每個終端用戶提供“人”、“單”、“酬”合一的一體化運(yùn)作平臺，幫助每個人快速聚焦預(yù)案與現(xiàn)實的差距。在海爾強(qiáng)大的IT系統(tǒng)支持下，每個自主經(jīng)營體成員每天都可以通過信息平臺顯示自己的“人、單、酬”賬戶盈利情況以及每天的差距，及時通過創(chuàng)新來縮小差距。

　　市場拉動的價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)

　　海爾的組織架構(gòu)是以自主經(jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的三級三類自主經(jīng)營體網(wǎng)狀組織架構(gòu)。根據(jù)與用戶的距離從近到遠(yuǎn)，海爾的自主經(jīng)營體分為一級經(jīng)營體、二級經(jīng)營體和三級經(jīng)營體。每個一級自主經(jīng)營體都直接面對市場用戶，為所負(fù)責(zé)的用戶群創(chuàng)造價值。根據(jù)在創(chuàng)造價值過程中所起作用的不同，一級經(jīng)營體又被劃分為市場經(jīng)營體、型號經(jīng)營體和線體經(jīng)營體三類。市場經(jīng)營體提供差異化的用戶解決方案，創(chuàng)造用戶資源；型號經(jīng)營體創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造用戶需求；線體經(jīng)營體提供即需即供的生產(chǎn)和供應(yīng)鏈服務(wù)，將差異化、零缺陷的產(chǎn)品快速送達(dá)用戶。三類經(jīng)營體之間依靠“包銷定制契約”的方式協(xié)同創(chuàng)造價值；二級經(jīng)營體又稱平臺經(jīng)營體，負(fù)責(zé)為各類一級經(jīng)營體提供資源和專業(yè)服務(wù)支持。三級經(jīng)營體又稱戰(zhàn)略經(jīng)營體，它們負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略方向和發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會，同時為經(jīng)營體配置資源，幫助一級和二級經(jīng)營體達(dá)成目標(biāo)。三級經(jīng)營體之間依靠“連線的契約”合同實現(xiàn)資源協(xié)同，一級經(jīng)營體通過公開信息平臺向二、三級經(jīng)營體提出自己的需求，二、三級經(jīng)營體均會根據(jù)平臺機(jī)制給予解決，如果解決不了就是平臺機(jī)制出了問題，這些問題就是二、三級經(jīng)營體的“單”，需要組建新的自主經(jīng)營體“搶單”解決。目前為止，根據(jù)市場需求，海爾共設(shè)立了2108個一級自主經(jīng)營體，118個二級自主經(jīng)營體和7個三級自主經(jīng)營體，絕大多數(shù)海爾員工活躍在市場一線，根據(jù)市場的變化快速決策以創(chuàng)造用戶價值，每一個員工都必須面對市場和用戶，這種組織架構(gòu)實現(xiàn)員工聽市場的、企業(yè)聽員工的決策和資源分配體系，形成了完全由市場拉動的價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)。

海爾經(jīng)驗的理論價值

　　“以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理”已經(jīng)初步顯示出良好的管理效果，有力地支持了海爾集團(tuán)由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略。由于實踐時間比較短，目前還有不盡完善之處，具體表現(xiàn)為：在復(fù)雜的三級三類自主經(jīng)營體網(wǎng)絡(luò)之間，還有相當(dāng)數(shù)量的一些關(guān)系沒有厘清，從而導(dǎo)致相互間的流程未完全打通，部分機(jī)制尚待完善；部分以最基層運(yùn)行班組為基本創(chuàng)新單元的自主經(jīng)營體剛剛開始試點(diǎn)，需要解決的具體問題很多；戰(zhàn)略與組織的適應(yīng)關(guān)系還需要進(jìn)一步完善，如資本運(yùn)作、技術(shù)儲備、高層應(yīng)變等關(guān)系企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略職能與各層次自主經(jīng)營體具體運(yùn)作之間的適應(yīng)、匹配關(guān)系和保障機(jī)制還不夠明晰，需要進(jìn)一步考慮和完善；部分概念和要件需要進(jìn)一步定義和規(guī)范化。瑕不掩瑜，“以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理”可以稱得上是當(dāng)前中國企業(yè)面向互聯(lián)網(wǎng)時代做出重大貢獻(xiàn)的成功探索，成功解決了三大管理難題，實現(xiàn)了管理的一系列重大突破。

　　顛覆了科層制管理，實現(xiàn)了倒三角的組織結(jié)構(gòu)

　　科層制管理追求一個有序的平衡結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)的正三角形組織結(jié)構(gòu)就是典型代表，很穩(wěn)定，但缺少活力。以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理則實現(xiàn)了倒三角的的組織結(jié)構(gòu)，倒三角是一個有序的非平衡結(jié)構(gòu)，靜態(tài)的倒三角立不住，必須像陀螺一樣轉(zhuǎn)動起來才能不倒。讓倒三角持續(xù)不停的轉(zhuǎn)動需要用戶驅(qū)動和自驅(qū)動的共同作用，用戶驅(qū)動指用戶需求是不斷變化的，企業(yè)全流程必須圍繞著用戶需求不停轉(zhuǎn)動；自驅(qū)動指人單合一下的全員經(jīng)營、全員創(chuàng)新。倒三角結(jié)構(gòu)要求企業(yè)要不斷地用新的目標(biāo)去打破既有的平衡，這使企業(yè)組織始終處于動態(tài)調(diào)整之中，進(jìn)而適應(yīng)外部環(huán)境的變化，這些顛覆性的改變?yōu)槠髽I(yè)組織理論的發(fā)展提供鮮活的案例。

　　比較系統(tǒng)的解決了“大企業(yè)病”問題

　　大企業(yè)總是上有政策下有對策，企業(yè)上下左右的內(nèi)部博弈耗費(fèi)了大量資源。以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理將大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢與小企業(yè)的靈活性有機(jī)結(jié)合，以完整授權(quán)的自主經(jīng)營團(tuán)隊明確目標(biāo)分解和職責(zé)分工，在將大企業(yè)做小的同時，使得自主經(jīng)營體能夠依托大企業(yè)的平臺實現(xiàn)更快成長；以自主經(jīng)營團(tuán)隊的無邊界工作打破了價值創(chuàng)造各單元之間的信息壁壘，提高了溝通效率；將傳統(tǒng)的職能分工融入自主經(jīng)營團(tuán)隊，直接為經(jīng)營成果負(fù)責(zé)，消除了本位主義，實現(xiàn)了員工主動追求協(xié)同創(chuàng)造價值的局面；以倒逼機(jī)制健全企業(yè)內(nèi)部主體的激勵約束機(jī)制，降低了內(nèi)部交易成本。以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理消除了員工與企業(yè)博弈，實現(xiàn)員工與自己能力的博弈，是“大企業(yè)病”的一種系統(tǒng)而又徹底的解決方案。

　　有效解決了團(tuán)隊生產(chǎn)中的機(jī)會主義問題

　　“團(tuán)隊生產(chǎn)”理論認(rèn)為，由于企業(yè)最終的產(chǎn)出物是由提供不同要素的團(tuán)隊成員共同努力的結(jié)果，每個人的貢獻(xiàn)不可能精確地進(jìn)行分解和觀測，因此不可能按每個人的真實貢獻(xiàn)去支付報酬，這就導(dǎo)致了一個團(tuán)隊成員“偷懶”的機(jī)會主義問題。通過對生產(chǎn)率加強(qiáng)計量和監(jiān)督，使每個人的報酬與其邊際生產(chǎn)率相匹配，可以有效減少偷懶行為，然而往往由于監(jiān)督成本高昂而難以付諸實施。早在市場鏈管理時期，海爾的管理人員就開始圍繞如何量化為用戶創(chuàng)造的價值、如何量化每個員工的貢獻(xiàn)、如何根據(jù)貢獻(xiàn)分配每個員工的薪酬等問題進(jìn)行了長期深入系統(tǒng)的思考，在以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理體系中，海爾通過自主經(jīng)營體各成員之間的協(xié)同商定機(jī)制，創(chuàng)造性的解決了生產(chǎn)率計量與分配問題，實現(xiàn)了人單合一，激發(fā)了每一個員工的主動性和積極性，有效解決了團(tuán)隊生產(chǎn)中的機(jī)會主義問題。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)創(chuàng)新

　　互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨為企業(yè)探求突破性的創(chuàng)新發(fā)展提供了思路、手段和條件，既是挑戰(zhàn)更是機(jī)遇。首先，互聯(lián)網(wǎng)啟發(fā)企業(yè)以網(wǎng)絡(luò)式思維取代層級式思維，從而從根本上改變運(yùn)營和管理的組織方式和資源配置方式，重塑組織內(nèi)部的激勵、約束機(jī)制，實現(xiàn)顛覆性的企業(yè)組織創(chuàng)新和管理關(guān)系創(chuàng)新；其次，互聯(lián)網(wǎng)推動企業(yè)以信息技術(shù)創(chuàng)新生產(chǎn)方式、重組運(yùn)營流程和再造管理決策，從而有效提高運(yùn)營效率和響應(yīng)速度，減少運(yùn)營成本和交易成本。再次，互聯(lián)網(wǎng)促進(jìn)企業(yè)集成網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)于傳統(tǒng)產(chǎn)品和服務(wù)中，使產(chǎn)品和服務(wù)更加智能化、個性化。誰能抓住這些機(jī)遇，誰就在新的時代背景下獨(dú)占鰲頭。在國際金融危機(jī)的沖擊下，海爾實現(xiàn)了逆勢成長，2008年到2011年，海爾全球銷售收入分別增長8%、4.5%、9.1%和11%，但這幾年利潤復(fù)合增長率為38%，是行業(yè)平均增幅的2倍。勞動生產(chǎn)率近三年平均每年提升30%左右；員工平均收入增幅為15%，明顯高于行業(yè)9%的平均水平；從2009年起連續(xù)三年在世界白色家電品牌中排名第一，市場占有率逐年提升。目前，海爾的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為5天，營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)為負(fù)的10天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。可以說，這些成績的取得與海爾應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新是密不可分的，海爾“以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理”以系統(tǒng)性、原創(chuàng)性為特征的商業(yè)模式變革實現(xiàn)了企業(yè)競爭力的重大突破，是化挑戰(zhàn)為機(jī)遇的典范。作為一家大型家電制造業(yè)企業(yè)，海爾管理變革的意義不僅在于自身的提升，而且對我國傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)更好地適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展要求，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級具有重要的示范效應(yīng)，如下幾個創(chuàng)新點(diǎn)具有廣泛的借鑒意義。

一切以市場為中心，始終將創(chuàng)造用戶價值作為商業(yè)流程的焦點(diǎn)

在競爭異常激烈的家電行業(yè)中，市場每時每刻都在變，正確把握市場需求、不斷創(chuàng)造用戶價值是企業(yè)生存之本。海爾堅持一切以市場為中心，始終將創(chuàng)造用戶價值作為商業(yè)流程的焦點(diǎn)。為了拉近企業(yè)與市場的距離，提高企業(yè)對市場的認(rèn)知能力，海爾集團(tuán)從1999年開始，逐步將直線職能式的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榛谑袌鲦湹木W(wǎng)絡(luò)型組織，形成了一個以市場為中心的，研發(fā)、營銷、生產(chǎn)等價值創(chuàng)造流程環(huán)環(huán)相扣的鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，實現(xiàn)全流程人員與用戶保持零距離，協(xié)同創(chuàng)造價值。為了應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)條件下市場“碎片化”的趨勢，以市場經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理進(jìn)一步深化了以市場為中心的商業(yè)流程調(diào)整，以組織的裂變來應(yīng)對市場的裂變，將原有的市場鏈條裂變?yōu)閮汕Ф鄠€密切圍繞市場的一級自主經(jīng)營體，分別鎖定有價值的用戶群體，實現(xiàn)了更加精準(zhǔn)的營銷、研發(fā)和生產(chǎn)供應(yīng)，為用戶創(chuàng)造了更多的價值。

　　以模塊化的組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)大規(guī)模協(xié)同，增強(qiáng)企業(yè)動態(tài)反應(yīng)能力

　　模塊化是大規(guī)模生產(chǎn)向大規(guī)模定制的基礎(chǔ)，它是把復(fù)雜系統(tǒng)分拆成準(zhǔn)獨(dú)立的模塊，并使模塊之間通過標(biāo)準(zhǔn)化的接口進(jìn)行信息溝通的動態(tài)整合過程。海爾以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理實現(xiàn)了比較徹底的模塊化，其模塊化特征不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)組織方面、還體現(xiàn)在市場、研發(fā)、質(zhì)量、技術(shù)、人力、財務(wù)等價值創(chuàng)造的各個環(huán)節(jié)，每個自主經(jīng)營體就是一個功能模塊?；诓煌氖袌瞿繕?biāo)兩千多個模塊可以同步實時運(yùn)行，實現(xiàn)了大規(guī)模的協(xié)同，同時，海爾通過自主經(jīng)營體之間的無邊界工作實現(xiàn)一系列功能模塊的不斷重組和高效匹配來捕捉每個新的市場目標(biāo)，提高了組織的靈活性。

　　以創(chuàng)新的機(jī)制和工具，打造自我驅(qū)動、自我發(fā)展、自我創(chuàng)新、無邊界的基層團(tuán)隊

　　基層團(tuán)隊的創(chuàng)造力和執(zhí)行力是企業(yè)能力的源泉，海爾的每一個自主經(jīng)營體就是一個基層團(tuán)隊。海爾將各個“自主經(jīng)營體”的經(jīng)營機(jī)制確定為：留足企業(yè)利潤、掙夠市場費(fèi)用，盈虧都?xì)w自己。自主經(jīng)營體獨(dú)立的用人權(quán)和分配權(quán)確保了團(tuán)隊長的責(zé)、權(quán)、利對等，每個成員的人單合一機(jī)制，形成了團(tuán)隊長和每個團(tuán)隊成員實現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)在動因；團(tuán)隊長和成員的競爭淘汰機(jī)制、官兵互選機(jī)制、動態(tài)調(diào)整機(jī)制，形成了團(tuán)隊長和每個團(tuán)隊成員外在約束。在內(nèi)因和外因的共同作用下，每個經(jīng)營體被激發(fā)出最大的創(chuàng)新潛力，它們圍繞目標(biāo)實現(xiàn)動態(tài)的自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運(yùn)轉(zhuǎn)。自創(chuàng)新是指自主經(jīng)營體要根據(jù)用戶需求的改變不斷進(jìn)行創(chuàng)新，不斷滿足用戶需求，同時能夠不斷挑戰(zhàn)更高目標(biāo)；自驅(qū)動是根據(jù)日清預(yù)算體系，將工作目標(biāo)和預(yù)案分解到每天或每周，能夠自主地按照日程驅(qū)動完成目標(biāo)；自運(yùn)轉(zhuǎn)是指流程和機(jī)制不斷優(yōu)化升級，每一個局部或環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都被吸收和推廣到整個流程體系中，形成一個良性的螺旋式上升的閉環(huán)優(yōu)化體系。自主經(jīng)營體既可以在企業(yè)內(nèi)部跨越部門整合資源為自己所用，也可以充分利用信息化平臺，整合全世界的資源為自己所用，最終成為“國際化無邊界團(tuán)隊”。這樣不斷創(chuàng)新的基層團(tuán)隊，成為了推動組織變革的動力之源和企業(yè)創(chuàng)新的源頭活水。

　　打造機(jī)會公平的舞臺，讓知識員工真正成為企業(yè)的主人

　　21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)是對知識員工的管理，與其它類型的員工相比，知識型員工更加重視有挑戰(zhàn)性的工作，他們喜歡在自我考核框架下自主工作，他們的滿意度來自于工作本身，他們渴望得到更多的尊重與信任，他們更重視公平、公正的工作環(huán)境。通過建立自主經(jīng)營體，員工明確了為用戶創(chuàng)造價值的目標(biāo)，每個員工不是聽上級命令，而是圍繞用戶價值自主開展工作。另外，通過將經(jīng)營效果的量化指標(biāo)與績效考評標(biāo)準(zhǔn)掛鉤，實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)透明、過程公開的公平激勵，海爾在員工和市場目標(biāo)之間構(gòu)建了一個正反饋的管理循環(huán)，有能力的人創(chuàng)造更高的市場價值拿到更高的報酬，更高的市場價值吸引更有能力的人來競爭。這樣一個機(jī)會公平的舞臺使知識員工的創(chuàng)造力得到徹底的解放，實現(xiàn)了員工自己為自己工作，使知識員工真正成為企業(yè)的主人。

　　創(chuàng)新風(fēng)險分擔(dān)機(jī)制，減少重大經(jīng)營決策失誤的可能

　　互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)環(huán)境變化快，突發(fā)事件多，風(fēng)險管理尤其重要，當(dāng)前企業(yè)風(fēng)險管理發(fā)展趨勢是由高層管理、基層執(zhí)行向基層管理、多主體參與方向發(fā)展。海爾以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理將企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險由高層管理分化為兩千多個自主經(jīng)營體分擔(dān)，又通過人單合一把風(fēng)險化解為五萬多名員工去承擔(dān)，大大增強(qiáng)了企業(yè)對經(jīng)營風(fēng)險的消化吸收能力，減少了重大經(jīng)營決策失誤的可能。

　　創(chuàng)新是一個民族進(jìn)步的靈魂，是國家興旺發(fā)達(dá)的不竭動力，也是企業(yè)的使命。由于創(chuàng)新過程的復(fù)雜性和隨機(jī)性，只有不斷完善創(chuàng)新的管理工具和方法，將之視為一種置于管理之下的商業(yè)流程，才能不流于口號，真正將創(chuàng)新落到實處，海爾正是這方面的典范。

　　1991年海爾在全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)上提出“日日清管理法”；1999年海爾在OEC管理模式基礎(chǔ)上提出的“市場鏈”業(yè)務(wù)流程再造；2011年“以開放式研發(fā)平臺建設(shè)為核心的創(chuàng)新體系建設(shè)”項目榮獲國家科技進(jìn)步二等獎。多年以來，海爾借助信息化的手段和工具，一直堅持將“信息數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)表單化、表單電子化”，通過管理方法和工具的完善不斷將隱性的知識顯性化，在大規(guī)模的知識積累的基礎(chǔ)上推動信息化時代的大規(guī)模協(xié)同創(chuàng)新。

　　“以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理”既是海爾商業(yè)模式和戰(zhàn)略的整體突破，更是長期追求管理方法和工具創(chuàng)新的一種必然結(jié)果。當(dāng)前，就管理創(chuàng)新而言，我國企業(yè)與世界一流企業(yè)的根本差距不在企業(yè)家的思想和膽略，也不在戰(zhàn)略方向的把握，而在于缺少先進(jìn)管理方法和工具的支撐，海爾在長期實踐中獨(dú)創(chuàng)的“戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表”成功彌補(bǔ)了這一缺陷，使得管理思想和實踐效果通過“三張表”能夠?qū)崿F(xiàn)有機(jī)融合。溫家寶總理提出“創(chuàng)新方法是自主創(chuàng)新的根本之源”，指出要解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，將創(chuàng)新方法作為一項長期性、戰(zhàn)略性工作來抓，切實從源頭上提升自主創(chuàng)新能力、推進(jìn)創(chuàng)新型國家建設(shè)。我們期待有更多中國企業(yè)像海爾一樣，在堅持正確發(fā)展方向的基礎(chǔ)上，能夠下大力氣對管理方法和工具進(jìn)行踏踏實實、日積月累的完善和提高，不斷以高水平管理構(gòu)筑企業(yè)的競爭優(yōu)勢?！　?

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