數(shù)據(jù)洪流來襲何種架構支撐電信企業(yè)屹立不倒？

　　大數(shù)據(jù)時代的新機遇

　　“大數(shù)據(jù)時代”已經(jīng)來臨，每天醫(yī)衛(wèi)、電商、影音等行業(yè)都產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)。根據(jù)麥肯錫的預測，到2020年全球數(shù)據(jù)使用量要暴增44倍，達到35.2ZB（ZB=十萬億億字節(jié)）。大數(shù)據(jù)不僅加快了計算、存儲領域的進步，更增強了人類對數(shù)據(jù)背后潛在關聯(lián)的發(fā)現(xiàn)和利用，例如對網(wǎng)絡流量和社交網(wǎng)絡評論的分析可掌控社會輿論新動向，對供應商出貨量和物流跟蹤分析實現(xiàn)成本控制和銷售額提升，對消費者瀏覽和購買行為跟蹤分析實現(xiàn)精準營銷等。大數(shù)據(jù)正在連接商家和個人生活中的黃金資源，成為信息技術發(fā)展的第一驅(qū)動力。

　　大數(shù)據(jù)時代給運營商帶來前所未有的機遇，因為大數(shù)據(jù)傳輸需要超高速的網(wǎng)絡連接和多樣化的服務。但是，層出不窮的融合性產(chǎn)品和服務讓習慣通過話音服務滿足客戶需求的運營商陷入被動。運營商只能加速轉(zhuǎn)型以適應環(huán)境的變化。國際電信運營商紛紛在業(yè)務、平臺、網(wǎng)絡和內(nèi)部管理多個層面推進轉(zhuǎn)型。

　　話音業(yè)務增長放緩，Viber、Skype等加速替代話音業(yè)務，Twitter加速替代短信業(yè)務，在替代性業(yè)務和融合服務的沖擊下，國際運營商紛紛加速業(yè)務服務的融合轉(zhuǎn)型；“應用商店”顛覆以網(wǎng)絡為中心運營商主導的“封閉花園”模式，運營商紛紛開放網(wǎng)絡平臺，與產(chǎn)業(yè)合作者聯(lián)合，滿足用戶多樣化和個性化需求，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈定位轉(zhuǎn)型；數(shù)據(jù)流量的爆發(fā)性增長導致管道壓力日益增加，運營商加速網(wǎng)絡轉(zhuǎn)型，提升管道流量價值；隨著新的競爭主體的不斷加入，運營商業(yè)務、服務的價格和利潤壓力不斷增加，削減成本、實施集約扁平化管理更成為運營商目前組織管理轉(zhuǎn)型的重要舉措。

　　調(diào)整組織架構適應轉(zhuǎn)型

　　組織是變革的載體，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決定組織轉(zhuǎn)型。面對大數(shù)據(jù)時代的沖擊，國際電信運營商紛紛對自身的組織架構進行了優(yōu)化調(diào)整，調(diào)整舉措呈現(xiàn)三大特點。

　　第一，整合產(chǎn)業(yè)合作者，成立數(shù)據(jù)領域的機構，保障運營商在產(chǎn)業(yè)鏈上的定位轉(zhuǎn)型。為把握數(shù)據(jù)時代的新動向，國際運營商紛紛設立相應的運作機制，加強與軟硬件提供商及內(nèi)容服務提供商之間的合作，建立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。部分運營商還成立相對獨立的機構，整合終端廠商和內(nèi)容服務開發(fā)商，為客戶提供完整服務。典型公司包括NTT DoCoMo、西班牙電信、挪威電信（Telenor）和SK電訊。

　　不斷引領數(shù)據(jù)時代新動向的日本主導運營商NTT DoCoMo不僅設置了商業(yè)同盟部，保障產(chǎn)業(yè)鏈上的廣泛合作，還擁有移動支付業(yè)務運作優(yōu)異的信用卡商業(yè)部。而在2011年4月1日成立的智能通信服務部，則負責拓展移動互聯(lián)網(wǎng)商務資源和Japana品牌在智能手機市場上的專業(yè)技術。

　　另外，西班牙電信2011年9月5日成立數(shù)字業(yè)務部門Telefonica Digital，新部門整合了社交網(wǎng)絡Tuenti、互聯(lián)網(wǎng)電話服務提供商Jajah、門戶網(wǎng)站Terra等，這一部門的成立旨在把握數(shù)字領域的機遇，提供新的產(chǎn)品、服務。挪威電信2011年9月14日整合旗下的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，成立獨立的全球數(shù)字業(yè)務部門，以期把握由智能手機及其他設備在高速互聯(lián)新趨勢中創(chuàng)造的機遇。韓國SK電訊將旗下移動應用、移動軟件及移動商務等平臺業(yè)務剝離，成立一家名為SK行星（SK Planet）非上市全資子公司，提供T-store、T-map、Commerce、New media等多樣化平臺服務。SK行星的目標是加快平臺業(yè)務的決策速度，向不斷變化的市場提供新服務。

　　第二，在固移融合、三網(wǎng)融合的背景下，國際運營商開始整合營銷服務資源，推進從產(chǎn)品劃分的組織結構向客戶劃分的結構轉(zhuǎn)型。固移融合、三網(wǎng)融合帶來越來越多的替代性業(yè)務和融合服務，擾亂了電信運營商以產(chǎn)品為中心的組織架構。對于被諸多信息化服務圍繞的客戶而言，更希望得到方便、豐富、安全的一站式服務和統(tǒng)一賬單服務。因此，越來越多的國際運營商開始實施按客戶劃分的組織架構轉(zhuǎn)型，提升客戶對融合服務的感知。在與客戶直接接觸的營銷服務界面的整合上，個人消費者、商業(yè)客戶成為獨立單元，向各自客戶群體提供定制化的營銷服務。典型公司包括日本的KDDI、德國電信和美國的AT&T。

　　日本第二大運營商KDDI把原來根據(jù)移動、固定來劃分的組織結構，改為以客戶劃分的組織架構，改組后的組織架構包括個人用戶部門和企業(yè)用戶部門，原來的移動和固定業(yè)務分別銷售的架構被打破。另外，KDDI為引入廣播業(yè)務，于 2007年收購了JAPAN CABLENET集團，成功推出FMBC融合性業(yè)務。

　　德國電信也合并了T-mobile和T-home，重組后的組織架構以客戶和產(chǎn)品并行，涵蓋了兩個客戶細分市場（個人客戶和企業(yè)客戶）與一個產(chǎn)品細分市場，并將非核心的共享服務（呼叫中心）單獨設置部門，以便更好地滿足各個業(yè)務部門的需要。美國AT&T也對固話、移動和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務進行了基于客戶體驗的全面整合，并鎖定消費者中的年輕一族提供整合服務，以緩解固話業(yè)務的收縮和刺激新整合業(yè)務的增長。

　　第三，下放本地操作職能，集中核心管理職能，強調(diào)運作效率，推動組織運營集約化轉(zhuǎn)型。集中核心管理職能，研發(fā)、品牌、服務、定價等關鍵職能集中管理，以達到標準化、統(tǒng)一化的目的，操作職能的決策權下放以實現(xiàn)快速市場反應及競爭應對，典型公司是德國電信。強調(diào)效率、節(jié)約成本，注重對項目流程各環(huán)節(jié)的效率監(jiān)控，在戰(zhàn)略高度重視提高效率、控制成本，典型公司是Verizon。

　　組織架構調(diào)整何去何從？

　　組織架構和管理模式類型很多，國際運營商組織架構的調(diào)整各有其背后的經(jīng)營環(huán)境和戰(zhàn)略選擇。對國內(nèi)運營商而言，關鍵是根據(jù)市場和業(yè)務需求的改變持續(xù)對組織架構進行優(yōu)化調(diào)整。面對大數(shù)據(jù)時代的沖擊，電信運營商的組織架構調(diào)整應注意以下兩點：

　　第一，數(shù)據(jù)業(yè)務的發(fā)展需要開放、創(chuàng)新的組織基因。數(shù)據(jù)業(yè)務具有個性化強、商業(yè)模式多元化、競爭激烈的特征，這與運營商長期單一、封閉、標準化的話音業(yè)務運營模式完全不同。因此，運營商必須為數(shù)據(jù)業(yè)務提供相對隔離的物理環(huán)境和體制環(huán)境，加強與軟硬件提供商及內(nèi)容服務提供商之間的合作，建立全新的創(chuàng)新場所，培育有市場競爭力的新業(yè)務、新服務。

　　第二，電信運營商營銷客服資源豐富，持續(xù)有效的整合可轉(zhuǎn)換為大數(shù)據(jù)時代的獨特競爭力。整合的步驟可以從與客戶最接近的共享服務單元入手，包括整合呼叫、計費等共享單元，然后整合固定和移動的分銷渠道，建立面向不同客戶的責任單元。但需要注意，組織架構的變革需要匹配流程、系統(tǒng)和人的變革。要將按產(chǎn)品劃分的組織完全整合為客戶劃分的組織，運營商的營銷服務流程及后臺支撐系統(tǒng)將面臨徹底變革，這會給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大沖擊。因此，建議運營商采用部分整合的模式來優(yōu)化營銷服務資源，以小步快跑的方式持續(xù)優(yōu)化組織和流程，以前瞻性的眼光規(guī)劃建設系統(tǒng)平臺，以投資于人的理念關注組織變革中人的問題。重組為客戶導向的組織目標很清晰，如何調(diào)整以實現(xiàn)目標卻異常復雜而重要。

來源：中國信息產(chǎn)業(yè)網(wǎng) 作者：工信部電信研究院泰爾管理所 田蕾

　　版權及免責聲明：凡本網(wǎng)所屬版權作品，轉(zhuǎn)載時須獲得授權并注明來源“中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟信息網(wǎng)”，違者本網(wǎng)將保留追究其相關法律責任的權力。凡轉(zhuǎn)載文章，不代表本網(wǎng)觀點和立場。版權事宜請聯(lián)系：010-65363056。

延伸閱讀