后運營商時代的轉(zhuǎn)型路徑探索

　　轉(zhuǎn)型、改革，對于通信業(yè)來說早已不再陌生。在國民經(jīng)濟快速發(fā)展的環(huán)境下，通信行業(yè)在改革中成長壯大，可以說，現(xiàn)今的產(chǎn)業(yè)格局就是在不斷探索、轉(zhuǎn)型與改革中逐漸形成的。

　　從1994年至今，通信業(yè)經(jīng)歷了五次產(chǎn)業(yè)重組。事實證明，重組促進(jìn)了市場競爭，加快了運營商從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向信息服務(wù)的轉(zhuǎn)型步伐。然而時至今日，語音業(yè)務(wù)發(fā)展速度減緩已是大勢所趨，短信、彩信等受OTT業(yè)務(wù)替代的情況也在加劇，如何在復(fù)雜的競爭環(huán)境下重塑優(yōu)勢，如何在低成本、差異化中選擇出路，如何在流量經(jīng)營時代成功轉(zhuǎn)型成為了后運營商時代的集體困惑。

　　奚國華先生在2012年的中國移動年度工作會上曾說過：“方向?qū)α?，就不怕路遠(yuǎn)”。所謂轉(zhuǎn)型，首當(dāng)其沖的就是選擇正確的方向吧。竊以為，當(dāng)前運營商若想成功轉(zhuǎn)型，可以從以下幾點做起：

　　一、強網(wǎng)絡(luò)：做優(yōu)管道

　　“網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量是通信企業(yè)的生命線”。在流量經(jīng)營時代，這種特征不但沒有弱化，反而更明顯了。只不過不僅在話音通信上，用戶還關(guān)注還有手機上網(wǎng)的感知。

　　對于現(xiàn)在的運營商來說，早已不是需求找能力的時代，而是反過來用網(wǎng)絡(luò)能力來撬動市場需求。隨著網(wǎng)絡(luò)能力日益提升，管道同質(zhì)化現(xiàn)象愈發(fā)嚴(yán)重，怎樣才能貼近客戶、貼近市場、貼近需求？怎樣才能運營好這張網(wǎng)絡(luò)呢？成為了擺在運營商面前的難題。

　　要充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢，只有走產(chǎn)品化、差異化的道路，說白了，就是將網(wǎng)絡(luò)當(dāng)產(chǎn)品來運營，牢牢把握用戶的“痛點”和“癢點”需求。仔細(xì)分析一下，這并不困難。用戶現(xiàn)在無非就是兩個核心需求：一是打電話；二是上網(wǎng)。不同的只是兩者的消費結(jié)構(gòu)以及對品質(zhì)的要求有所差別。

　　話務(wù)量和流量作為兩種基本產(chǎn)品原料，運營商要做的只是針對不同需求的客戶提供相應(yīng)的組合便可。如果能夠結(jié)合不同場景，將這兩種原料配以不同的質(zhì)量、優(yōu)先級等條件標(biāo)簽，就是所謂的“智慧管道”了吧。現(xiàn)如今，PCC、DPI等技術(shù)不斷成熟，實現(xiàn)管道的智慧經(jīng)營已經(jīng)不再是技術(shù)難題，如何將網(wǎng)絡(luò)能力轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力變得迫在眉睫，用做產(chǎn)品的理念來經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)是大勢所趨。

　　二、尋根：做強粘性

　　通過分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)公司只要找到了自己的“根”服務(wù)，并且不遺余力地將“根”服務(wù)做到極致，便可以沉淀了大量用戶，隨著時間的推移以及客戶需求的爆發(fā)，依托于“根”服務(wù)的產(chǎn)品不斷創(chuàng)新、突破，在為用戶創(chuàng)造了價值的同時，收獲了企業(yè)的成長。

　　反觀運營商近年來的發(fā)展，不顧一切追求客戶增長的惡果顯現(xiàn)?！按筮M(jìn)大出”幾乎成為讓所有運營商都頭疼的問題，至今仍沒有很好的解決辦法。我認(rèn)為客戶粘性不強的主要原因一方面是“新增導(dǎo)向”的營銷政策所致，另一方面也與運營商與用戶之間“若即若離”的客戶關(guān)系有關(guān)，說到底，用戶與運營商之間僅有一張SIM卡和一個號碼的關(guān)系，這在互聯(lián)網(wǎng)世界將是很難想象的。

　　如何才能讓運營商“結(jié)識新朋友，不忘老朋友”呢？恐怕需要認(rèn)真思考運營商的“根”服務(wù)在哪里。

　　竊以為所謂“根”服務(wù)是指企業(yè)為了滿足用戶的基本需求（如：溝通、交易、獲取信息等）而創(chuàng)造的服務(wù)形態(tài)。“根”服務(wù)通常具有易切入、用戶獲取成本低、業(yè)務(wù)粘性高、用戶規(guī)模大等特點。更為關(guān)鍵的是，“根”服務(wù)通常能夠沉淀用戶，與用戶發(fā)生更加密切的關(guān)聯(lián)（如：賬號、郵箱綁定等）。

　　從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功經(jīng)驗可以看出，要想獲得更大的發(fā)展，需要為用戶提供某種核心基礎(chǔ)服務(wù)，而這服務(wù)的目標(biāo)無非就是提高效率和降低成本兩點，用戶能夠從中獲得實惠，獲得時間，獲得便利。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，“手機控”越來越多。智能終端緊密地與我們的工作與生活聯(lián)系在一起，搶占了大量的時間份額。用戶把時間拿出來了，剩下的就是我們找到一項有足夠吸引力的業(yè)務(wù)把用戶留住。說到底，這還是一個把握客戶心理，摸清用戶需求的問題。

　　三、會員制：做細(xì)圈層

　　從騰訊公司的成長看，通過不斷提升用戶棄號、換號壁壘，用會員制、用戶等級等方式實現(xiàn)用戶的單點突破，豐富產(chǎn)品功能實現(xiàn)“一站式”全服務(wù)體驗，直接降低了用戶“離網(wǎng)率”。那么，我們不妨轉(zhuǎn)變一下思路，在通信運營企業(yè)內(nèi)引入“會員制”的思想。

　　一是用戶“會員制”。全網(wǎng)（特指某一區(qū)域內(nèi)）實行一費制，統(tǒng)一通話費用、統(tǒng)一流量費用、統(tǒng)一業(yè)務(wù)費用……不同等級的會員用戶享有相應(yīng)的折扣優(yōu)惠和服務(wù)等級。用戶等級可通過消費額度、在網(wǎng)時長等區(qū)分。

　　二是渠道“會員制”。根據(jù)渠道的歷史及現(xiàn)實表現(xiàn)，由運營商為渠道定星定級，在終端銷售、號卡銷售、業(yè)務(wù)銷售、人員培訓(xùn)、廳店裝修、酬金補貼等方面形成差異化策略，讓忠誠度高、銷量大、服務(wù)優(yōu)的渠道享受VIP級的政策。改變社會渠道發(fā)展模式，工作重點由“發(fā)展數(shù)量”向“發(fā)展數(shù)量+發(fā)展質(zhì)量+客戶維系”轉(zhuǎn)移，由“繳費充值”向“業(yè)務(wù)、終端銷售”轉(zhuǎn)型。

　　三是員工“會員制”。以量化薪酬為契機，劃小核算單位，精細(xì)化核準(zhǔn)每位一線員工的工作量，按照工作量給予相應(yīng)的“會員級別”，按照相應(yīng)的比例結(jié)算“業(yè)務(wù)提成”。最大限度激發(fā)一線員工的潛力與激情，提升基層戰(zhàn)斗力。

　　“會員制”最核心的思想就是在“普遍服務(wù)”的基礎(chǔ)上，提供“增值服務(wù)”，同時在一定程度上提高了用戶的棄卡轉(zhuǎn)網(wǎng)的門檻，將為企業(yè)培養(yǎng)眾多的忠實用戶，建立起一個長期穩(wěn)定的市場。

　　四、新玩法：做大平臺

　　按照發(fā)展趨勢，網(wǎng)絡(luò)運營帶給我們的價值將快速萎縮，尋找新的增長點迫在眉睫。平臺戰(zhàn)略是一個很好的切入點，從用戶便利性（CustomerValue）上說，運營商在為用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)以及為服務(wù)商提供交易平臺方面有著良好的基礎(chǔ)，再加上可觀的用戶規(guī)模，運營商具備平臺運營的先天條件；從用戶成本（CustomerCost）上說，運營商通過智能終端向用戶提供無所不在的網(wǎng)絡(luò)以及無所不能的應(yīng)用，手機導(dǎo)航、手機支付等新產(chǎn)品在一定程度上節(jié)約了用戶的時間成本和經(jīng)濟成本；從用戶便利（CustomerConvenience）上說，運營商具備完整的線上+線下營銷服務(wù)支撐體系、還擁有定制終端，在消費者的易接近性上具有一定的競爭力；從用戶溝通（Customer Communication）上說，運營商有呼叫中心、有電子渠道，還有客戶經(jīng)理等專業(yè)服務(wù)隊伍，在用戶溝通方面也具備相當(dāng)堅實的基礎(chǔ)。

　　根據(jù)平臺的特點，運營商完全可以有策略、有節(jié)奏、有重點地推進(jìn)平臺運營。

　　初期階段，我們可以重點推進(jìn)以MM為代表的平臺業(yè)務(wù)，一方面是在原有產(chǎn)品運營基礎(chǔ)上優(yōu)化、創(chuàng)新；另外一方面是及時歸納、總結(jié)平臺運營的經(jīng)驗、方法。

　　第二階段，“穩(wěn)、準(zhǔn)、狠、短、平、快”地推出戰(zhàn)略平臺級產(chǎn)品，如智能通訊錄等，需要關(guān)注的是，在推廣這類產(chǎn)品時，一定要有“猛料”，也就是產(chǎn)品的賣點要足夠吸引人，且核心部分不容易在短期內(nèi)被復(fù)制，否則在高度同質(zhì)化的今天，我們的產(chǎn)品很可能成了別人的試金石。

　　第三階段，穩(wěn)步開放基礎(chǔ)能力，為大數(shù)據(jù)經(jīng)營奠定堅實基礎(chǔ)。這里的基礎(chǔ)能力主要是指：網(wǎng)絡(luò)能力、位置能力、計費能力、支付能力等。搭建開放的基礎(chǔ)平臺，在海量數(shù)據(jù)挖掘、用戶行為分析、業(yè)務(wù)產(chǎn)品適配等方面積極嘗試，將會為大數(shù)據(jù)時代的新營銷帶來重大的機遇。

　　第四階段，也是最讓人激動的階段，就是在平臺運營的體系中，運用大數(shù)據(jù)的思維、方法、工具和技術(shù)。當(dāng)建立一套比用戶都要了解他自己的營銷服務(wù)體系，打通網(wǎng)管、經(jīng)分的數(shù)據(jù)脈絡(luò)，真正把平臺做大、做強、做活、做新，讓平臺的流量轉(zhuǎn)換為交易，最終實現(xiàn)平臺、用戶和服務(wù)商的多方共贏。

　　五、轉(zhuǎn)方式：做新模式

　　今年“5·17”，工信部正式公布了《移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)試點方案》。虛擬運營商的進(jìn)場被視為進(jìn)一步激活電信市場競爭、打破壟斷的一個重要舉措，不管是否能夠成為“鯰魚”，虛擬運營商正在倒逼傳統(tǒng)運營商轉(zhuǎn)型。而轉(zhuǎn)型必須要面對的問題就是：對“黃金萬兩”的B2C舊模式的繼承與創(chuàng)新。

　　智能管道技術(shù)的成熟讓后向收費成為可能，其實后向收費僅僅是“新模式”中相對簡單的一種，將面向用戶收費的行為變成面向服務(wù)提供方收費。一種形象的說法是，運營商是高速公路收費站，不再向客車內(nèi)的乘客收費而轉(zhuǎn)向客運公司收費。

　　其實，運營商有著天然的電商優(yōu)勢，可觀的用戶基礎(chǔ)，雄厚的網(wǎng)絡(luò)資源、品牌資源及渠道資源等，我們幾乎具備著所有電商夢寐以求的土壤和條件。

　　從不同定位及角度出發(fā)，我認(rèn)為現(xiàn)階段的運營商至少有兩種電商模式可供選擇：

　　一是打造產(chǎn)品分發(fā)中心，提供信息服務(wù)。在B2B、B2C模式中，我們?yōu)榧瘓F(tuán)客戶、公眾客戶提供解決方案或應(yīng)用產(chǎn)品。我們的任務(wù)是為用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、精品網(wǎng)絡(luò)、舒心服務(wù)，我們是產(chǎn)品中心，所有的經(jīng)營策略都圍繞著用戶需求、圍繞著產(chǎn)品供給。

　　二是打造渠道運營中心，提供銷售平臺。在C2C、O2O模式中，我們則轉(zhuǎn)變?yōu)樯碳壹邦櫩偷那阑蚱脚_。擁有豐富的用戶資源的運營商同樣可以成為“別人的”渠道或平臺，提供一種現(xiàn)實或虛擬交易的空間，促成雙方或多方客戶之間的交易，并收取恰當(dāng)?shù)馁M用而獲得收益。

　　其實，新模式無非就是將客戶變?yōu)橛脩簦瑢⒆⒁饬南蚩蛻羰召M轉(zhuǎn)為為客戶服務(wù)，再通過交叉補貼等方式留住用戶，從而獲得盈利的基礎(chǔ)條件——用戶規(guī)模。

　　六、新組織：做新架構(gòu)

　　公司現(xiàn)有的運營、支撐和管理架構(gòu)是在以語音為主、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)較為單一的時代逐步建立起來的，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，舊時的組織架構(gòu)、管理模式和機制體制已無法滿足多樣化、層次化的用戶需求，無法適應(yīng)瞬息萬變的市場變化了。

　　面對新的環(huán)境，“轉(zhuǎn)基因”是中國移動的必由之路，其中一條路就是——組織“云”化。

　　“云”是一種開放能力、資源共享、降低成本、提高效率的方法論，為企業(yè)成員內(nèi)部之間和企業(yè)之間的合作和共享提供了突破時間和空間局限的信息技術(shù)手段。

　　技術(shù)層面：“網(wǎng)絡(luò)資源云+業(yè)務(wù)支撐云”打造優(yōu)質(zhì)、高效、完善、精確的一體化綜合網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜度越來越高，客戶需求的多變使得支撐壓力越來越大，摸清家底、快速調(diào)動、自由配置的網(wǎng)絡(luò)和支撐能力成為在運營商基礎(chǔ)能力，建立起網(wǎng)絡(luò)資源和業(yè)務(wù)支撐的“云”，從而達(dá)到高效、靈活的業(yè)務(wù)配置和支撐目的。

　　市場層面：“業(yè)務(wù)分析云+渠道資源云+信息情報云”提升企業(yè)高效協(xié)同、精確營銷能力。

　　針對需求及業(yè)務(wù)的細(xì)分、適配變得尤為重要，業(yè)務(wù)分析云可以通過整合經(jīng)營分析系統(tǒng)、計費系統(tǒng)、網(wǎng)管系統(tǒng)等客戶消費行為數(shù)據(jù)，最終達(dá)到“細(xì)分+適配”的功能；渠道之間的協(xié)同配合問題一直沒有得到有效解決，如何揚長避短、因地制宜，充分發(fā)揮各種渠道優(yōu)勢，快速占領(lǐng)市場成為非?，F(xiàn)實而又迫切的問題。通過“云計算”理念，充分整合各方資源、形成合力，變“單兵種”為“集團(tuán)軍”，統(tǒng)一部署、聯(lián)合行動，在有效發(fā)展業(yè)務(wù)的同時，積極推進(jìn)渠道從“號卡銷售、話費充值”等低級業(yè)務(wù)模式向“打造提供綜合服務(wù)的利潤中心”轉(zhuǎn)型；利用多方資源獲取商業(yè)信息，巧妙借助“云”思想將商機轉(zhuǎn)化為可迅速推廣的產(chǎn)品，借助渠道“云”進(jìn)行及時的推廣、宣傳，從而達(dá)到售前、售中、售后全過程高效的信息傳遞和執(zhí)行落地。

　　管理層面：“知識云+制度云+人才云”充分激發(fā)組織效能和員工潛力。

　　現(xiàn)有的條塊化、區(qū)域化管理很難達(dá)到突破時間和空間局限的要求。運營商可以整合資源、融合運營，結(jié)合生產(chǎn)、管理、服務(wù)，利用互聯(lián)網(wǎng)打造一個企業(yè)資源整合平臺，包含“知識云”、“制度云”、“人才云”等，打破企業(yè)內(nèi)部的壁壘和“信息孤島”，建立跨部門、跨業(yè)務(wù)、跨地域的知識共享和資源共享的信息云，提升員工的自我組織能力，及時響應(yīng)市場變化，有效促進(jìn)信息的流動、知識的分享、資源的優(yōu)化配置，加快最佳創(chuàng)新的實踐推廣，推動從單業(yè)務(wù)向全業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從職能向“客戶導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型，提高企業(yè)自身的靈活性，贏得全業(yè)務(wù)競爭中的主動優(yōu)勢，實現(xiàn)低成本高效運營。

　　時代變了。對于身處轉(zhuǎn)型浪潮風(fēng)口浪尖的通信運營商來說，這恐怕是最真實的感受了。運營商轉(zhuǎn)型并不僅是業(yè)務(wù)變化，而是理念的革新。在新世界里，一切規(guī)則都會被顛覆，傳統(tǒng)的運營思路不但沒法適應(yīng)新形勢的發(fā)展，反而可能成為思維的枷鎖、轉(zhuǎn)型的障礙。唯有不斷創(chuàng)新，才能在新時代里趟出一條路來。

來源：labs 作 者：顧嘉

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