4G商用初期，競爭與協(xié)同共舞

　　國外4G運營商經(jīng)驗借鑒

　　當(dāng)前，隨著中國的三大運營商先后推出4G服務(wù)，4G在中國正式進入了初步商用階段，4G領(lǐng)域的競爭也全面展開。對于運營商而言，在憧憬更多市場機會和收入回報的同時，也無法回避外部競爭和協(xié)同發(fā)展帶來的雙重挑戰(zhàn)。“他山之石，可以攻玉”。國外運營商在4G商用初期遇到的困難和解決方法以及積累的經(jīng)驗，值得中國的4G運營商借鑒。

　　回顧美、歐、日、韓等國家4G發(fā)展的歷程可以發(fā)現(xiàn)，運營商在4G商用初期面臨的困難普遍來自兩種壓力、兩項協(xié)同，即競爭壓力、資金成本壓力以及多網(wǎng)運營協(xié)同、終端產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同。盡管這些困難并非4G運營初期所獨有，但因為市場競爭更加多元，投資和營銷成本規(guī)模更大，2G、3G、4G并存，終端和產(chǎn)業(yè)鏈組織更加復(fù)雜，所以這些困難比以往更難應(yīng)對。

　　一、借差異化網(wǎng)絡(luò)部署和產(chǎn)品策略，打造競爭優(yōu)勢

　　4G商用初期，運營商為了保持領(lǐng)先地位或扭轉(zhuǎn)劣勢，對4G市場投入了極大的熱情和精力，運營商在多方博弈中面臨的競爭環(huán)境相應(yīng)更加復(fù)雜。

　　在運營LTE網(wǎng)絡(luò)之前，Verizon的3G網(wǎng)絡(luò)面臨巨大的擴容壓力，在市場中處于不利地位。為了淡化客戶對3G的負(fù)面感知，保持在移動市場的領(lǐng)先地位，Verizon采用了激進的運營戰(zhàn)略，兩年時間就快速實現(xiàn)了LTE網(wǎng)絡(luò)對全美2.6億人口、480多個城市和90%區(qū)域的覆蓋。

　　在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)高速推進的同時，Verizon還通過采用不區(qū)分?jǐn)?shù)據(jù)包網(wǎng)絡(luò)屬性的滲透定價策略，推出“同等資費、雙倍流量”的4G促銷政策和不再發(fā)布新的3G智能機等一系列舉措，有效促進了用戶迅速向4G網(wǎng)絡(luò)遷移。

　　快速激進的網(wǎng)絡(luò)部署和用戶遷移策略，使Verizon成功扭轉(zhuǎn)了在3G運營中的不利地位，市場份額穩(wěn)中有升，持續(xù)保持領(lǐng)先。與Verizon的激進策略類似，韓國運營商LGU+也通過4G網(wǎng)絡(luò)的快速部署和多種4G產(chǎn)品應(yīng)用的大力推廣滲透，短期內(nèi)移動市場份額就超過了KT，成為韓國第二大移動運營商。

　　二、多手段開源節(jié)流，緩解資金鏈緊張

　　4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)需要巨額資金，擴大4G用戶規(guī)模也需要大量的營銷費用。因此4G商用初期，運營商普遍面臨著較大的資金壓力，不得不開源節(jié)流，賣業(yè)務(wù)、改政策、復(fù)用資源。

　　去年，AT&T以20億美元的價格出售公司在康涅狄格州的固網(wǎng)業(yè)務(wù)。銷售收入的一部分被用來進行名為ProjectVelocityIP的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級計劃，讓4G網(wǎng)絡(luò)覆蓋到美國仍在使用有線服務(wù)的21個州的3億用戶。

　　以歐美地區(qū)為代表的許多運營商2012年開始迫于營銷成本帶來的巨大壓力紛紛對終端補貼政策進行調(diào)整。例如，T-Mobile多次調(diào)整經(jīng)典套餐和價值套餐數(shù)據(jù)流量包的資費，拉大兩者的價差，以驅(qū)動用戶放棄終端補貼使用價值套餐；西班牙電信從2012年3月開始停止為新用戶提供智能手機補貼。

　　Verizon和軟銀則采用了共享網(wǎng)絡(luò)基站和基帶資源的方式節(jié)省建網(wǎng)成本。軟銀在站址選取方面，利用了PHS網(wǎng)絡(luò)的站址，并針對日本光纖資源豐富的特點，采用了集中放置基站控制器的辦法，實現(xiàn)了基帶資源的共享。Verizon基于“FDD-LTE與CDMA2000的2G/3G網(wǎng)絡(luò)融合帶來的問題多于利益”的考慮，新建的LTE網(wǎng)絡(luò)與2G/3G網(wǎng)絡(luò)基本獨立，但仍采取了共享基站站址、部分基站端共享天線而不共享核心網(wǎng)的方式，節(jié)約建設(shè)成本。

　　三、充分利用已有資源，協(xié)同部署4G網(wǎng)絡(luò)

　　AT&T和NTTDoCoMo均采用了3G/4G混合網(wǎng)絡(luò)模式，既充分利用了3G網(wǎng)絡(luò)的能力，又為驅(qū)動客戶平滑過渡到真正的LTE網(wǎng)絡(luò)爭取了時間。

　　在競爭對手Verizon主打LTE覆蓋優(yōu)勢牌的情況下，AT&T憑借優(yōu)質(zhì)的LTE與HSPA+的混合網(wǎng)絡(luò)，向用戶強調(diào)“高速而連續(xù)的服務(wù)體驗”：即使離開了LTE網(wǎng)絡(luò)覆蓋的區(qū)域，用戶依然可以通過AT&T優(yōu)質(zhì)的3G網(wǎng)絡(luò)獲得高速的網(wǎng)絡(luò)體驗。AT&T的投資計劃還綜合考慮了有線和無線網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和協(xié)同，促進了新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展。

　　與AT&T被迫跟隨發(fā)展LTE不同，NTT為保持市場領(lǐng)先地位主動出擊，率先于2010年年底推出LTE業(yè)務(wù)，覆蓋東京、名古屋和大阪三個主要城市。NTT的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)分步進行：2012年覆蓋40%的日本人口，并關(guān)閉2G網(wǎng)絡(luò)；2014年和2015年分別覆蓋70%和98%的日本人口；2016年推出LTE-A服務(wù)。通過加強中高速數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)分流引導(dǎo)，充分利用3G網(wǎng)絡(luò)承載部分話音和移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，NTT進一步提升了網(wǎng)絡(luò)之間的流量協(xié)同承載能力，在較長的LTE建網(wǎng)周期中仍然給客戶帶來了良好的網(wǎng)絡(luò)體驗。

　　四、厚積薄發(fā)，打造堅強可靠的產(chǎn)業(yè)鏈

　　Verizon為了更好地運營4G網(wǎng)絡(luò)，在上下游的研發(fā)創(chuàng)新、資本支持、孵化器建設(shè)等方面積極投入，為4G發(fā)展建立了良好的生態(tài)圈。

　　在LTE網(wǎng)絡(luò)商用半年后，Verizon在波士頓和舊金山成立了LTE創(chuàng)新中心和應(yīng)用創(chuàng)新中心，向開發(fā)LTE產(chǎn)品和應(yīng)用的第三方公司提供技術(shù)、人員、商用化以及資本支持。在開發(fā)環(huán)境方面，初創(chuàng)企業(yè)可以使用Verizon的多廠家LTE測試設(shè)備和專用的孵化器工作空間，用于業(yè)務(wù)應(yīng)用研發(fā)、驗證和優(yōu)化；在資金方面，Verizon聯(lián)合愛立信及國際知名的風(fēng)險投資公司發(fā)起成立了4G風(fēng)險企業(yè)論壇，募集資金13億美元，支持孵化器中的初創(chuàng)企業(yè)。目前，已經(jīng)有近百家系統(tǒng)、芯片、終端、業(yè)務(wù)和應(yīng)用廠家加入Verizon的合作伙伴計劃，共同做大做強LTE的生態(tài)系統(tǒng)。

　　通過這樣多層次、全方位的合作，以及技術(shù)、設(shè)備、人員、管理和資金的支持，Verizon打造的LTE-FDD業(yè)務(wù)和應(yīng)用的生態(tài)系統(tǒng)取得了一定規(guī)模，研究成果包括消費者、零售、健康醫(yī)療、企業(yè)、公用事業(yè)、公共安全、汽車等7大行業(yè)近80種設(shè)備和應(yīng)用。

　　NTT則吸取了3G時代在終端領(lǐng)域的教訓(xùn)，與終端廠商同步發(fā)展智能手機和其他終端設(shè)備，還引入了安卓系統(tǒng)并進行了UI深度定制，以增強對終端的掌控力和差異化的競爭能力。與此同時，NTT延續(xù)了3G時代的應(yīng)用生態(tài)圈建設(shè)，各種餐飲、娛樂、購物、金融/支付等多領(lǐng)域的聯(lián)盟商家群體豐富且合作穩(wěn)固。公司財報顯示，在金融/支付、購物和優(yōu)惠券等O2O商業(yè)服務(wù)、媒體服務(wù)等領(lǐng)域，NTT均有千億日元的良好收益。

　　對國內(nèi)運營商的啟示

　　從國外運營商的4G發(fā)展經(jīng)驗看，無論是克服外部競爭壓力、協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈合作共贏，還是緩解內(nèi)部資金鏈緊張、有效協(xié)同多個網(wǎng)絡(luò)，都需要結(jié)合自身條件客觀定位，在互相博弈的市場競爭環(huán)境中揚長避短，追求公司核心實力的內(nèi)外兼修，追求與合作伙伴的和諧共贏。

　　一、準(zhǔn)確定位，突出優(yōu)勢贏口碑。

　　無論是Verizon、LGU+的以快打慢迅速擴張，還是AT&T、NTTDoCoMo的穩(wěn)中求勝，運營商都是根據(jù)自身條件、競爭環(huán)境、發(fā)展目標(biāo)等多方面因素準(zhǔn)確定位，選擇了最適合自己的發(fā)展路徑。國內(nèi)運營商在制定發(fā)展戰(zhàn)略時不能簡單地對號入座，既要充分考慮企業(yè)的優(yōu)勢短板，也要充分考慮市場競爭的因素變化，準(zhǔn)確定位，突出自身優(yōu)勢贏得市場。

　　二、精打細算，開源節(jié)流打好持久戰(zhàn)。

　　4G發(fā)牌商用僅僅是新一輪競爭的開始，后面還有LTE-A,還有5G，運營商面對的是馬拉松式的長跑競爭，打的是持久戰(zhàn)。所以無論是網(wǎng)絡(luò)建設(shè)還是營銷策略，都需要精打細算，不能粗放地管理，要把有限的資源放到最需要的地方，爭取最大的利益。

　　三、厚積薄發(fā)，借力產(chǎn)業(yè)鏈求共贏。

　　4G的到來，使運營商的管道特征、平臺特征更加凸顯，產(chǎn)業(yè)鏈也變成了產(chǎn)業(yè)圈，上下游組織更加龐大。運營商在4G運營中的成功，不僅僅取決于自身的實力，還需要產(chǎn)業(yè)鏈有效地協(xié)同，如終端設(shè)備的同步發(fā)展、業(yè)務(wù)應(yīng)用的開發(fā)推廣、內(nèi)容生產(chǎn)的多方合作等等。在更加強調(diào)客戶體驗的4G時代，運營商需要花費更多的精力謀求產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同發(fā)展，厚積薄發(fā)，創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢。

來源：工信部電信研究院 作 者：任淼

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