藥品全產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈物流信息化

　　隨著新醫(yī)改對現(xiàn)代物流要求的提高，藥品供應(yīng)鏈從醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)向藥品生產(chǎn)企業(yè)和終端醫(yī)院藥房延伸成為行業(yè)發(fā)展的方向。近日，北京大學人民醫(yī)院院長王杉針對我國醫(yī)院藥品供應(yīng)的現(xiàn)狀、醫(yī)院終端市場特點和醫(yī)院物流中的種種問題，提出完善藥品全產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，“讓醫(yī)院工作回歸到治病救人的本質(zhì)上來”。這既是作為醫(yī)院終端關(guān)于供應(yīng)鏈需求的呼聲，更是醫(yī)藥物流當前著力解決的“最后一公里”配送難題。

　　[背景]零庫存最佳

　　“最后一公里”原意指完成長途跋涉的最后一段里程，被引申為完成一件事情的時候，最后而且是關(guān)鍵性的步驟（通常還說明此步驟充滿困難）。物流行業(yè)經(jīng)常使用“最后一公里”來指代從醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)到終端用戶信息化的連接，提高藥品供應(yīng)鏈的配送效率，降低配送成本，形成全供應(yīng)鏈的一體化管理。

　　醫(yī)院物流是指醫(yī)院內(nèi)部的藥品、醫(yī)療耗材等物資在采購、存儲、分發(fā)供應(yīng)以及醫(yī)用廢棄物管理等環(huán)節(jié)形成的物流、人流、信息流的總稱，是醫(yī)藥供應(yīng)鏈物流的重要組成部分，講究的是庫存管理和最佳批量的搭配。

　　傳統(tǒng)觀念認為，庫存物資越多，越能保障供應(yīng)和使用，是企業(yè)實力的象征?，F(xiàn)代物流管理則認為，零庫存才是最佳的庫存管理。醫(yī)院物流管理需要向高效和低耗發(fā)展，對醫(yī)院物流活動進行整體計劃、嚴密組織、系統(tǒng)協(xié)調(diào)與有效控制，即以最低的物流成本達到保障醫(yī)院物資的及時供應(yīng)，讓科室和醫(yī)生滿意，利用藥品供應(yīng)鏈管理的信息化管理系統(tǒng)，形成一套運行高效、成本低廉，又能相互約束、相互控制的內(nèi)部庫存與物流系統(tǒng)和制衡機制，合理確定訂貨量，降低各項相關(guān)成本，加速周轉(zhuǎn)，提高物資利用率，保證醫(yī)院資產(chǎn)的有效運營，防范各類風險發(fā)生是解決醫(yī)院物流問題的關(guān)鍵。

　　隨著新醫(yī)改的推進，中國醫(yī)院面臨的來自政策、患者、自身的挑戰(zhàn)越來越大，醫(yī)院對管理科學化、規(guī)范化、精細化的要求也越來越高，迫切需要善用一切資源和手段提升醫(yī)院的管理和創(chuàng)新，推進信息化建設(shè)的水平，改進醫(yī)院院內(nèi)物流系統(tǒng)運作效率成為必然的選擇。中國醫(yī)院近幾年信息化建設(shè)取得了長足進步，為提升醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平起到了很大的作用，但長期以來，中國醫(yī)院信息化建設(shè)主要集中在優(yōu)化前臺醫(yī)療管理業(yè)務(wù)的HIS系統(tǒng)（HospitalInformationSystem），為醫(yī)生臨床治療提供支持信息的操作系統(tǒng)LIS、PACS，為醫(yī)生提供規(guī)范化、標準化輔助臨床活動的操作系統(tǒng)CIS等系統(tǒng)上。對醫(yī)院經(jīng)營運作的其他很多環(huán)節(jié)，包括院內(nèi)物資的成本管理、采購管理、庫存管理、分發(fā)配送管理等方面卻較少涉及，還沒有一套國家級、標準化的醫(yī)藥供應(yīng)鏈管理平臺可供醫(yī)療機構(gòu)廣泛使用。

　　[路況]采購供應(yīng)消耗大

　　據(jù)報道，2008年全國公立醫(yī)療機構(gòu)的賬面醫(yī)療用品（包含藥品、各類耗材、辦公用品、試劑等）采購管理成本為351億元，相當于醫(yī)療用品收入的11.4%。全國公立醫(yī)療機構(gòu)的醫(yī)療用品進銷差價率為18.8%，近60%不能用于補償醫(yī)療服務(wù)的政策性虧損，被內(nèi)部的采購供應(yīng)系統(tǒng)消耗。

　　藥品供應(yīng)鏈“最后一公里”的問題凸顯，集中表現(xiàn)為供應(yīng)商數(shù)量多，日常溝通困難，醫(yī)院與供應(yīng)鏈系統(tǒng)無法順暢對接，訂單處理效率低；醫(yī)院內(nèi)部藥品與醫(yī)療耗材庫存量大，庫房面積緊張，院內(nèi)配送壓力大，藥品非正常損耗與質(zhì)量管理存在風險；醫(yī)院藥品與醫(yī)療耗材消耗數(shù)據(jù)混亂，成本核算困難，業(yè)務(wù)結(jié)款壓力大等。

　　1.物流成本大：目前，大多數(shù)醫(yī)院藥品存貨占醫(yī)院流動資金的40%～70%，而一般企業(yè)的存貨占流動資金的比例只有30%左右。雖然醫(yī)院通過延長支付賬期等手段，將此成本部分轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商處，但是作為供應(yīng)鏈整體的成本實際大幅度增加。由于醫(yī)院物資需要的多樣性，為了保障醫(yī)療需要，一些不常用的物資往往因存儲多，浪費巨大。

　　2.供應(yīng)商數(shù)量多：醫(yī)院每種新材料的使用都是從無到有的逐漸發(fā)展的過程，早期的推廣使用都是先從臨床和單一的供應(yīng)商開始。長此以往，供應(yīng)商數(shù)量逐年增加。一家醫(yī)院的供貨商通常有幾十家，產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)通常有幾百家或上千家。鑒于常年形成的依賴和人情關(guān)系，醫(yī)療機構(gòu)難以割舍，多、散、小的局面使醫(yī)院的日常采購工作變得繁瑣和低效。采購管理費用高，成本（主要來自采購的價格控制、采購次數(shù)、采購人員工資、出入庫費用等）難以控制。

　　3.配送使用無明細：各類物資特別是各類耗材從醫(yī)院的中央庫房領(lǐng)出后就失去了控制，最終流向哪里無從考證。包括是否用于病人治療，是否已記賬并收取了費用，物資是否過期、淘汰，損失率如何，均無法進行有效的管理，造成科室?guī)旆课锲贩e壓、過期、丟失，即使定期對科室?guī)旆窟M行清查盤點，有些問題也大多時過境遷，無法準確對賬，從而無從追究責任。目前，有40%的醫(yī)院對上述物資的管理依賴于護士長的手工記錄，且只用于科室自身的管理，院方無法有效追查，其余60%的醫(yī)院只能管理到從中央庫房發(fā)放為止，到科室后則沒有任何有效的管理機制與記錄。這些損失導(dǎo)致醫(yī)院管理成本增加，醫(yī)療成本過高。

　　4.流程不清或倒置：多頭領(lǐng)取現(xiàn)象普遍存在，同一種物品，臨床科室和醫(yī)技科室都能領(lǐng)取，沒有明確的責任主體。科室儲藏室、主任辦公室成了材料的臨時倉庫。一些特殊、貴重耗材，有些醫(yī)院是先用于病人、后辦理入庫和結(jié)算手續(xù)，供應(yīng)商直接與臨床接觸，造成“體外循環(huán)”，產(chǎn)生費用管理漏洞。另外，住院病房申領(lǐng)藥品和耗材一般依賴于護士長的經(jīng)驗作判斷，而一般科室使用物資的數(shù)量往往在200種以上，因此申領(lǐng)時無法做精細化管理。目前，醫(yī)院的補貨時間都在7～10天，甚至更長，申領(lǐng)與補貨物資不對應(yīng)的情況普遍存在。

　　[選手]缺乏標準難兼容

　　國內(nèi)巨型商業(yè)公司率先采取行動，如九州通集團2008年在國內(nèi)最早推出的醫(yī)院供應(yīng)鏈管理平臺，成功在北大人民醫(yī)院上線，收效顯著，并隨著基本藥物制度的推進，成功推出了基層醫(yī)療機構(gòu)管理平臺；國藥集團成功在河南9家醫(yī)院進行物流延伸管理，實施零庫存控制，降低醫(yī)療機構(gòu)的采購成本；北藥集團2010年在北京天壇醫(yī)院上線醫(yī)院物流管理系統(tǒng)，全面整合醫(yī)院的物流系統(tǒng)；南藥集團通過物流信息平臺系統(tǒng)與江蘇省人民醫(yī)院成功完成獨家“聯(lián)姻”；廣藥集團、上藥集團等也沒有放棄此方面的努力。每家企業(yè)都在按照自己的模式進行供應(yīng)鏈系統(tǒng)改造，缺乏標準性，各個系統(tǒng)難以兼容，成為當前的發(fā)展障礙。

　　國內(nèi)一些企業(yè)管理軟件方面的公司逐漸認識到供應(yīng)鏈管理平臺、采購與庫存管理、自動補貨這個新興市場的重要性，開始研究、開發(fā)這方面的產(chǎn)品，但這些公司缺乏藥品供應(yīng)鏈整體管理方面的專業(yè)才能、戰(zhàn)略思想和實施經(jīng)驗，都是以現(xiàn)有的企業(yè)財務(wù)管理和ERP類型的產(chǎn)品為出發(fā)點。由于醫(yī)藥行業(yè)與醫(yī)療行業(yè)的專業(yè)性很高，通用的ERP軟件如SAP、Oracle、用友等無法滿足復(fù)雜的醫(yī)院業(yè)務(wù)與管理的需求，醫(yī)藥專業(yè)知識的局限使得此類公司的技術(shù)開發(fā)力量難以發(fā)揮，尚需時日積累，方可形成規(guī)模和優(yōu)勢，短期內(nèi)難以形成產(chǎn)業(yè)化競爭力。

　　當今，國際上其他一些提供供應(yīng)鏈管理軟件和服務(wù)的公司也瞄準了中國這個潛力巨大的市場，但是其采購模式與中國目前的招投標、差價銷售模式截然不同，而且在科室領(lǐng)用方面直接由供應(yīng)商負責，這與國內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)的領(lǐng)用、消耗與采購模式完全不同，因此難以引入國內(nèi)使用，個別在中國實施的案例，其效果也往往因為對運作機制缺乏了解等各種原因，不能真正達到客戶的要求，且外國企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)價格昂貴，醫(yī)療機構(gòu)難以承受。

　　[賽程]“四流”合一

　　國內(nèi)外大量實例證明，改變目前醫(yī)院的藥品供應(yīng)模式、改進醫(yī)院院內(nèi)物流、建立醫(yī)療機構(gòu)供應(yīng)鏈管理信息平臺，醫(yī)療機構(gòu)持之以恒的追求高效、低耗，是實現(xiàn)“最后一公里”突圍的手段和方向，可以改善目前醫(yī)療機構(gòu)的整體管理水平，帶來明顯的益處。

　　院內(nèi)物流與供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)是對醫(yī)療機構(gòu)商流、物流、資金流、信息流的全過程管理。商流是動機和目的，資金流是條件，信息流是手段，物流是過程。四流互為依存，密不可分，相互作用，其整體運作能產(chǎn)生更大能量，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。

　　目前，解決醫(yī)院物流“最后一公里”問題，商流問題是第一步，要確定供貨的模式，供貨商的數(shù)量，供貨的品規(guī)、數(shù)量、時間要求、交貨方式、運輸方式，配送的深度等。在商流的處理中，既要符合國家的政策要求，還要符合醫(yī)療機構(gòu)的實際需要，更要符合藥品供應(yīng)鏈的管理理念和發(fā)展趨勢。

　　建立院內(nèi)物流與供應(yīng)鏈信息化管理平臺是基礎(chǔ)，一是通過信息管理平臺，與醫(yī)院業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（HIS）順暢對接，縮短采購到貨時間，優(yōu)化庫存管理，實現(xiàn)自動補貨的需求，使醫(yī)療機構(gòu)庫存、采購及相關(guān)信息及時、直接溝通，降低采購差錯率，整體提升醫(yī)院物流管理水平，降低醫(yī)藥物流管理成本，有效減輕居民就醫(yī)費用負擔，切實緩解“看病難、看病貴”。二是通過藥品供應(yīng)管理平臺，與上游供應(yīng)商實現(xiàn)庫存共享、零庫存管理，減少庫房面積和庫管人力，同時可以與政府招標、醫(yī)保、物價形成對接，接受監(jiān)督和管理。

　　根據(jù)物品規(guī)范化、物流效率化、業(yè)務(wù)均衡化的原則，進行醫(yī)院內(nèi)部藥品、醫(yī)療耗材的訂貨、存儲、分發(fā)配送、消費等事務(wù)管理，提高醫(yī)院內(nèi)部物流管理的精細化水平。在降低醫(yī)院總體運行成本的目標下，也可以采用外包服務(wù)的方式，降低醫(yī)護人員的工作負荷，提高醫(yī)療服務(wù)水平。

　　[終點]醫(yī)院回歸本質(zhì)

　　走完“最后一公里”，可產(chǎn)生以下益處：

　　一是可以增強醫(yī)院與供貨商之間的聯(lián)系與合作，有利雙方共同采取措施，降低采購成本，提高藥品供應(yīng)效率。

　　二是可以完善HIS系統(tǒng)的功能，對醫(yī)院決策者來說，獲得的信息更加全面，對醫(yī)院經(jīng)營流程和成本水平掌控更加及時，資源調(diào)配更加準確。

　　三是可以提高醫(yī)院管理標準化、規(guī)范化和精細化水平，消除不必要的資源浪費；可以密切醫(yī)院內(nèi)部各部門之間的信息交流，合理控制藥品、醫(yī)療用品在醫(yī)院內(nèi)部的流動，提高醫(yī)院在藥品供應(yīng)和使用上的保障水平；便于醫(yī)院對用藥等數(shù)據(jù)的管理和使用，降低藥品管理中存在的風險。

　　四是可以改進藥品儲存、加工、配送等作業(yè)的效率和現(xiàn)場秩序，減少用藥風險，為醫(yī)院內(nèi)部物流實現(xiàn)智慧化、自動化傳輸創(chuàng)造有利條件；可以節(jié)省醫(yī)院內(nèi)部寶貴的存儲空間；使醫(yī)護人員從繁雜的用品管理中解放出來，回到本職醫(yī)務(wù)工作中，提高對患者的關(guān)注程度，提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。

來源：醫(yī)藥經(jīng)濟報　

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