中小制藥企業(yè)存在的問題和戰(zhàn)略規(guī)劃

　　目前，由于醫(yī)藥行業(yè)商業(yè)賄賂事件持續(xù)發(fā)酵，個(gè)別國(guó)內(nèi)藥企被卷入事件當(dāng)中，很多中小制藥企業(yè)感覺風(fēng)雨欲來，惶惑之心難以平息，同時(shí)，醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)諸多的政策和各省新醫(yī)改進(jìn)程也讓很多制藥企業(yè)面臨生存和發(fā)展的困惑。

　　但是，另一方面，中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)正以較高的速度發(fā)展，中國(guó)已經(jīng)成為全球第二大醫(yī)藥市場(chǎng)，2012年底，我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)總資產(chǎn)16408億元，同比增長(zhǎng)18.4%。2012年完成產(chǎn)值18255億元，同比增長(zhǎng)21.7%。其中，化學(xué)藥品原藥3305億元，同比增長(zhǎng)16.6%；化學(xué)藥品制劑5089億元，增長(zhǎng)24.7%；中藥飲片1020億元，增長(zhǎng)26.4%；中成藥4136億元，增長(zhǎng)21.3%；生物生化藥品1853億元，增長(zhǎng)20.5%；醫(yī)療器械1573億元，增長(zhǎng)20.6%。同期，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)工業(yè)增加值增長(zhǎng)14.5%，高出工業(yè)增速4.5個(gè)百分點(diǎn)。

　　于是，中國(guó)制藥工業(yè)企業(yè)面臨兩個(gè)極端：大型企業(yè)和特色專業(yè)企業(yè)滿是雄心壯志，大戰(zhàn)拳腳，四處開展收購，投資和多元化發(fā)展；中小制藥企業(yè)內(nèi)心惶恐，或得過且過，或試試探探的進(jìn)行局部調(diào)整。

　　與此同時(shí)，外資藥企在國(guó)內(nèi)也大肆進(jìn)行收購藥企。

　　據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，1-8月份，國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)并購案30多起，外資企業(yè)占一半。

　　一方面大型國(guó)企和外資合資企業(yè)看好國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)，一方面中小藥企發(fā)展前景迷

　　在面臨發(fā)展迷茫的境況下，中小制藥企業(yè)還面臨認(rèn)證日期日益緊迫的新版GMP認(rèn)證，新版GMP認(rèn)證還需要投入大量的資金、時(shí)間和精力，截止8月份，全國(guó)1319家無菌藥品生產(chǎn)企業(yè)通過新版GMP認(rèn)證365家，核發(fā)483張證書，占總數(shù)27.7%；3839家非無菌藥品生產(chǎn)企業(yè)中，通過認(rèn)證（不含醫(yī)用氧、中藥飲片及體外診斷試劑）690家，核發(fā)846張證書，通過率18.0%。

　　在國(guó)家行業(yè)政策環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和中小制藥企業(yè)自身資源能力較弱的情境下，怎樣規(guī)劃未來的發(fā)展戰(zhàn)略？

　　首先我們來看一下中小制藥企業(yè)自身存在的問題。

　　一.中小制藥企業(yè)目前在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上還沒真正形成自身獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　很多中小制藥企業(yè)的主銷產(chǎn)品基本是普藥產(chǎn)品為主，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力差，規(guī)?；a(chǎn)能力低，這種情況下，中小制藥企業(yè)很難在單純的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)上獲得優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)也正是中小制藥企業(yè)最為關(guān)鍵的問題。但是，也存在另一種情況，一些中小制藥企業(yè)本身擁有很多的儲(chǔ)備產(chǎn)品，這些產(chǎn)品可以通過科學(xué)篩選的方式遴選出具有冷門效果的單個(gè)產(chǎn)品甚至產(chǎn)品組合，但是，中小制藥企業(yè)缺乏專業(yè)的人才或者缺乏專業(yè)的思路。我們做過一個(gè)制藥企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目，其中就有產(chǎn)品線規(guī)劃，我們?cè)趯?duì)這家制藥企業(yè)的儲(chǔ)備產(chǎn)品進(jìn)行綜合評(píng)估時(shí)，發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)?？飘a(chǎn)品，這兩個(gè)?？飘a(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)廠家少，病重不在大疾病范圍內(nèi)，但是，市場(chǎng)用量并不低，之前，這家制藥企業(yè)也曾經(jīng)寄希望與這兩個(gè)產(chǎn)品，但其銷售隊(duì)伍習(xí)慣于流通和招商，對(duì)產(chǎn)品的具體運(yùn)作存在競(jìng)爭(zhēng)能力低下的問題，銷售兩年后，基本處于停滯狀態(tài)，銷售隊(duì)伍更愿意銷售走貨快的普藥品種，雖然利潤(rùn)率低，銷售人員賺的少，但畢竟每月都有實(shí)際銷量，所以，銷售體系對(duì)這兩個(gè)產(chǎn)品也沒興趣。經(jīng)過我們梳理后，重新確定了這家制藥企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，以這兩個(gè)產(chǎn)品為核心，在保證原銷售體系政策運(yùn)作的情況下，另建一支專業(yè)隊(duì)伍，專門做這個(gè)產(chǎn)品系列，并結(jié)合一定的營(yíng)銷策略，經(jīng)過3個(gè)月運(yùn)作后，這兩個(gè)專科產(chǎn)品從基本為零的狀況下，銷售額達(dá)到1000多萬，后期我們?nèi)诤线@兩支隊(duì)伍，持續(xù)放大?？茽I(yíng)銷的效果。

　　中小制藥企業(yè)要想發(fā)展，就不能走大眾化路線，而要做到?；蛘呔凶约邯?dú)特的發(fā)展思路，不是用沒特色的產(chǎn)品去與競(jìng)爭(zhēng)者肉搏，而是用自身可塑造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)去參與行業(yè)的發(fā)展。

　　二.資源能力獲取和配置能力較低

　　目前中國(guó)的醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)從單純的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)向資源競(jìng)爭(zhēng)過度，任何國(guó)內(nèi)制藥企業(yè)都面臨自身資源和外部資源整合能力差的問題。大企業(yè)也存在這個(gè)問題，比如上海醫(yī)藥，產(chǎn)品群整合能力低，競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品線少，營(yíng)銷能力薄弱，市場(chǎng)拓展能力低下，好在擁有龐大的產(chǎn)品資源和市場(chǎng)資源，依靠這些龐大的產(chǎn)品資源和市場(chǎng)資源自身的競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)展的不溫不火。目前上海醫(yī)藥正在進(jìn)行營(yíng)銷體系整合，但是，缺乏內(nèi)部產(chǎn)品的規(guī)劃和外部市場(chǎng)的資源布局和規(guī)劃，效果不會(huì)太好。

　　中小制藥企業(yè)在資源和能力獲取配置方面更低。目前一些中小制藥企業(yè)對(duì)自身的資源視而不見，經(jīng)營(yíng)狀況差的原因歸結(jié)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的好，殊不知人家做得好的首要根本是資源整合能力和管理經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)。

　　中小制藥企業(yè)要想發(fā)展，必行清晰的知道自己有什么，對(duì)未來的發(fā)展來說欠缺什么，而不是去模仿其他成功企業(yè)的做法，很多模仿不成功的主要原因是缺乏支撐的資源和應(yīng)該匹配的能力。

　　三.經(jīng)營(yíng)體系效率低下。

　　中小制藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率低下的問題普遍存在。經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是內(nèi)部控制成本，花小錢辦大事，外部算計(jì)成本，預(yù)算內(nèi)的錢要達(dá)到預(yù)期的目的。目前一些制藥企業(yè)雖然業(yè)績(jī)有所增長(zhǎng)，但是，生產(chǎn)成本和營(yíng)銷成本增速很快，利潤(rùn)率降低很快。原材料上，采購原材料沒有規(guī)劃，市場(chǎng)購買隨機(jī)性強(qiáng)，質(zhì)量和價(jià)格參差不齊，生產(chǎn)上，到處跑冒滴漏，過程浪費(fèi)嚴(yán)重。

　　有些企業(yè)雖然生產(chǎn)浪費(fèi)低，但是以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為前提。我參觀過一家企業(yè)，廠房整潔，廢料處理率極低，但我們?cè)趨⒂^生產(chǎn)流水線時(shí)，卻看見大量發(fā)霉的中藥原材料被粉碎后填入生產(chǎn)槽，中途破損的產(chǎn)品拆掉包裝后重新放回流水線，甚至被污水侵染的包裝盒都曬干后簡(jiǎn)單處理重新包裝，我過后提示過這個(gè)企業(yè)的老板，但老板不以為意，后來發(fā)生了系列質(zhì)量問題被相關(guān)部門查處，目前這家企業(yè)已經(jīng)不存在了。很多好產(chǎn)品已經(jīng)被賣掉，老板已經(jīng)轉(zhuǎn)行做其他生意。相信這種情況一些企業(yè)是存在的。

　　四.投機(jī)心理強(qiáng)

　　一些中小制藥企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上投機(jī)心理太強(qiáng)，原材料采購便宜的最好，市場(chǎng)銷售上不懼價(jià)格體系被打穿銷售出去就行，產(chǎn)品策略上，什么話都能做宣傳資料，什么許諾都敢承諾，甚至通過造假證明材料或者名人信息來做宣傳，基本沒有品牌意識(shí)。有一家藏藥企業(yè)，利用藏藥神秘性把普通的藏藥國(guó)準(zhǔn)字號(hào)產(chǎn)品說成能根治癌癥，預(yù)防癌癥，通過會(huì)議營(yíng)銷的手法輔以造假的宣傳資料騙取老人甚至國(guó)際友人的購買。這家企業(yè)歷經(jīng)多年，仍然龜速發(fā)展，其企業(yè)人員說“市場(chǎng)這么大，忽悠完這茬還有下茬”。

　　有些中小制藥企業(yè)為什么能從小到大？就是老板是以真心做企業(yè)的想法去經(jīng)營(yíng)自己的企業(yè)，而不是想短期發(fā)財(cái)。投機(jī)性強(qiáng)的老板很難或者基本不可能做成大企業(yè)，通過投機(jī)行為形成的業(yè)績(jī)和市場(chǎng)也會(huì)很快消失，這樣的案列很多，枚不勝舉。

　　五.營(yíng)銷模式單一。

　　現(xiàn)在營(yíng)銷模式很多，但很多中小制藥企業(yè)基本就是用招商、流通或者沒規(guī)劃的銷售隊(duì)伍去撒鹽面攤煎餅。而招商基本不專業(yè)，就是簡(jiǎn)單的通過電話聯(lián)系合作客戶，后期簡(jiǎn)單的收款發(fā)貨。銷售隊(duì)伍基本是定好指標(biāo)，分好區(qū)域撒出去，坐等收獲。

　　這種現(xiàn)象與中小制藥企業(yè)自身的營(yíng)銷規(guī)劃能力有關(guān)，營(yíng)銷體系單一，競(jìng)爭(zhēng)力就弱，營(yíng)銷體系內(nèi)涵少，適合自身的優(yōu)勢(shì)模式就很難建立。
　

　　好的制藥企業(yè)的營(yíng)銷模式一般是綜合性的，細(xì)分性的，會(huì)根據(jù)不同產(chǎn)品特點(diǎn)采取不同的營(yíng)銷模式，會(huì)根據(jù)不同的市場(chǎng)特性采取差異化的區(qū)域營(yíng)銷模式。

　　模式是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，制定適合企業(yè)、適合產(chǎn)品、適合區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷模式才是營(yíng)銷制勝的根本。

　　上述五點(diǎn)反應(yīng)了中小制藥企業(yè)主要存在的問題，那么，中小制藥企業(yè)怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃？

　　面對(duì)國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)的新形勢(shì)，中小制藥企業(yè)應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)醫(yī)藥行業(yè)諸多政策和新的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，正確分析評(píng)估自身的資源和能力，構(gòu)建真正適合自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　中小制藥企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃

　　中小制藥企業(yè)做正確的戰(zhàn)略規(guī)劃非常重要，現(xiàn)在很多中小制藥企業(yè)的決策層習(xí)慣于跟風(fēng)，那個(gè)疾病種類用藥量大就奔那個(gè)領(lǐng)域去，于是，很多企業(yè)都蜂擁般的奔赴市場(chǎng)大、前景好的領(lǐng)域，造成紅海更紅，自身卻延誤的戰(zhàn)略發(fā)展。比如我們給一家企業(yè)做營(yíng)銷項(xiàng)目時(shí)，發(fā)展這家企業(yè)請(qǐng)咨詢公司制定的戰(zhàn)略就是進(jìn)入腫瘤、糖尿病、中樞神經(jīng)和心腦血管領(lǐng)域，但是這家企業(yè)自身在這些領(lǐng)域基本沒有優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品也較少，研發(fā)基本空白，這種戰(zhàn)略就是形式主義，按照這個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展下去，這家企業(yè)肯定跑死，我們叫這種戰(zhàn)略為死亡戰(zhàn)略。所以，如果找咨詢公司做戰(zhàn)略，對(duì)方的合伙人一定要對(duì)醫(yī)藥行業(yè)極度熟悉，最好在醫(yī)藥行業(yè)從業(yè)十幾年，否則風(fēng)險(xiǎn)很大。

　　好的戰(zhàn)略規(guī)劃，一定要適合自已自身，而不是簡(jiǎn)單的分析行業(yè)機(jī)會(huì)，那塊機(jī)會(huì)最大就去那一塊，結(jié)果，絕大部分企業(yè)都去那一塊，最終成立陪襯。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃要從六個(gè)方面入手：

　　從自己的資源和能力入手。

　　你有什么資源，擁有什么能力，這是戰(zhàn)略選擇的根本。在實(shí)際的土壤上做的規(guī)劃要遠(yuǎn)比空中樓閣可靠。同時(shí)，還要分析和規(guī)劃未來可獲得的資源和能力，現(xiàn)在和未來的結(jié)合就形成了戰(zhàn)略的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，這時(shí)就要聚集資源，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，形成具備現(xiàn)實(shí)意義的企業(yè)愿景。

　　要構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　制藥企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。是特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力。制藥企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，包括技術(shù)創(chuàng)新，模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，組織創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新、研發(fā)創(chuàng)新等等。核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建離不開創(chuàng)新。

　　比如揚(yáng)子江藥業(yè)就是通過營(yíng)銷創(chuàng)新獲得了長(zhǎng)足發(fā)展，后期又開始構(gòu)建研發(fā)創(chuàng)新能力，現(xiàn)在的揚(yáng)子江藥業(yè)研發(fā)能力很強(qiáng)。

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力是有層次性的，現(xiàn)在擁有什么，明年擁有什么，三年五年十年擁有什么都需要勾勒出來。

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建在戰(zhàn)略里必須描繪出逐步建立的構(gòu)件圖。

　　營(yíng)銷模式要有創(chuàng)新

　　目前的醫(yī)藥行業(yè)，三甲以上的高端醫(yī)療市場(chǎng)是外資合資企業(yè)為主體，國(guó)內(nèi)藥企短時(shí)間內(nèi)很難有所突破，而醫(yī)藥商業(yè)賄賂問題層出不窮，代金的學(xué)術(shù)營(yíng)銷仍然是主要模式?；鶎俞t(yī)療市場(chǎng)目前由于520基藥目錄的推行，市場(chǎng)主要掌控在各省的政府手中，藥店與制藥企業(yè)博弈能力日益加強(qiáng)，很多原有的代理模式和已經(jīng)作用漸衰。

　　未來醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取決于市場(chǎng)布局立體化細(xì)分、品牌建設(shè)、營(yíng)銷體系重構(gòu)、模式創(chuàng)新、管理提升和戰(zhàn)略取勢(shì)等企業(yè)綜合實(shí)力的較量。為此，制藥企業(yè)的營(yíng)銷創(chuàng)新必須在以下四個(gè)方面重點(diǎn)突破：

　　1）聚焦核心產(chǎn)品

　　制藥企業(yè)的營(yíng)銷模式創(chuàng)新一定要和核心產(chǎn)品或者主要發(fā)展產(chǎn)品吻合，不能脫離。比如企業(yè)的主要規(guī)劃產(chǎn)品是?？漆t(yī)院，那么做專科醫(yī)院的模式就和普遍的醫(yī)院開發(fā)模式存在差異，還比如，降血壓藥品北方市場(chǎng)銷量最大，而南北方的市場(chǎng)存在明顯差異，一盤棋的模式已經(jīng)嚴(yán)重不適合制藥企業(yè)的產(chǎn)品銷售。

　　2）聚焦重點(diǎn)市場(chǎng)

　　通過立體化的市場(chǎng)布局，對(duì)制藥企業(yè)的市場(chǎng)做一次真正的徹底的梳理，根據(jù)自身的產(chǎn)品資源和營(yíng)銷能力，決定進(jìn)入哪些區(qū)域、哪些層級(jí)、哪類終端市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。制藥企業(yè)一定要對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)、目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行政策分析和競(jìng)爭(zhēng)分析，明確市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而形成有效的競(jìng)爭(zhēng)策略。

　　3）要和國(guó)家和各省醫(yī)藥政策匹配

　　隨著新醫(yī)改的推進(jìn)，各級(jí)醫(yī)療市場(chǎng)逐步走向規(guī)范。兩票制和反商業(yè)賄賂的諸多政策，將會(huì)加強(qiáng)藥品生產(chǎn)流通秩序的整頓力度，制藥企業(yè)將會(huì)面臨更多、更高的政策性門檻，只有跨越這些門檻限制，才有機(jī)會(huì)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

　　同時(shí)，基本藥物目錄、定點(diǎn)生產(chǎn)目錄、城市職工醫(yī)療保險(xiǎn)目錄、新農(nóng)合目錄、社區(qū)用藥目錄等種類繁多的目錄也是制藥企業(yè)在政策性市場(chǎng)的主要目標(biāo)。

　　4）要和營(yíng)銷體系和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)特性匹配

　　要形成真實(shí)的路徑。

　　很多中小制藥企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)建基本就是目標(biāo)和愿景，缺乏實(shí)際的路徑，沒有路徑的戰(zhàn)略基本是完不成的。怎樣形成路徑？其實(shí)很簡(jiǎn)單但也很復(fù)雜，這不僅要具備熟悉的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，更要熟知醫(yī)藥行業(yè)和醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。

　　要進(jìn)行產(chǎn)品線規(guī)劃。

　　醫(yī)藥行業(yè)中，產(chǎn)品是戰(zhàn)略的真實(shí)載體，可以說沒產(chǎn)品線規(guī)劃的戰(zhàn)略根本就沒有戰(zhàn)略，現(xiàn)在很多企業(yè)做戰(zhàn)略沒產(chǎn)品線規(guī)劃，這是戰(zhàn)略巨大的漏洞。企業(yè)自己做戰(zhàn)略沒產(chǎn)品線規(guī)劃是由于企業(yè)沒想清楚，而請(qǐng)咨詢公司做戰(zhàn)略沒產(chǎn)品線規(guī)劃是咨詢公司不懂，于是有意識(shí)的避免掉這一塊。

　　產(chǎn)品線規(guī)劃是巨大工程，主體是企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)人士，包括研發(fā)、市場(chǎng)和銷售人員，再加上高管層和決策層，產(chǎn)品線規(guī)劃要在充分研究整個(gè)市場(chǎng)的基礎(chǔ)上反復(fù)討論，逐步深入，最終確定。

　　什么是產(chǎn)品線規(guī)劃？產(chǎn)品規(guī)劃是指產(chǎn)品規(guī)劃人員通過調(diào)查研究，在了解市場(chǎng)、了解客戶需求、了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、了解外在機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)以及市場(chǎng)和技術(shù)發(fā)展態(tài)勢(shì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司自身的情況和發(fā)展方向，制定出可以把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，滿足消費(fèi)者需要的產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)（Vision）以及實(shí)施該遠(yuǎn)景目標(biāo)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的過程。產(chǎn)品規(guī)劃的內(nèi)容包括產(chǎn)品各類別結(jié)構(gòu)規(guī)劃，產(chǎn)品系列化規(guī)劃，各機(jī)型定位規(guī)劃，產(chǎn)品長(zhǎng)度和寬度規(guī)劃，產(chǎn)品生命周期規(guī)劃等。

　　要形成戰(zhàn)略步驟。

　　戰(zhàn)略步驟就是在戰(zhàn)略路徑基礎(chǔ)上根據(jù)財(cái)務(wù)年度進(jìn)行劃分，每個(gè)財(cái)務(wù)年度做什么，那個(gè)部門或者領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，具體責(zé)任和權(quán)利要分得清晰。步驟的確定，就是行動(dòng)的確定，而行動(dòng)就要有策略，只有策略領(lǐng)先，行動(dòng)才可以致勝。

　　中小制藥企業(yè)的戰(zhàn)略制定是一個(gè)專業(yè)、系統(tǒng)、科學(xué)和需要耗費(fèi)大量人力的工作，不能著急，一蹴而就的戰(zhàn)略是死亡戰(zhàn)略。不專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)讓企業(yè)生不如死。所以，中小制藥企業(yè)制定戰(zhàn)略一定要慎重。企業(yè)自己做的戰(zhàn)略規(guī)劃要形成項(xiàng)目，形成組織，責(zé)任落實(shí)，最重要的是要形成無級(jí)別討論機(jī)制，暢所欲言，這樣不僅能保證戰(zhàn)略的客觀性和真實(shí)性，更是統(tǒng)一思想的過程。找咨詢公司做一定要找真正熟知醫(yī)藥行業(yè)的專業(yè)人士做，尤其是把控主體工作思路的合伙人，必須精通行業(yè)，精通戰(zhàn)略制定。

來源：藥品資訊網(wǎng)信息中心

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