民營醫(yī)院變革亦有道

民營醫(yī)院面對日益嚴(yán)酷的競爭環(huán)境，必須迅速地積累并整合各類資源，以獲得政府的支持，吸引關(guān)鍵人才、取得技術(shù)準(zhǔn)入資格等，這無疑意味著民營醫(yī)院內(nèi)部必須開展攸關(guān)前途未來的深刻變革。但是，變革是有風(fēng)險的，離不開內(nèi)部員工的支持與投入。對于醫(yī)院這樣的知識密集型企業(yè)，其員工的自我意識、自我評價不會輕易地被改變，已有的習(xí)慣和思維定式，更不是一兩句話、一兩天就可以重構(gòu)的。在這種類型的企業(yè)中實施變革，注定了變革措施不能是簡單的、直線的和冒進(jìn)的，而需要從以下幾個方面對變革進(jìn)行掌控。

做好變革角色安排

任何一場變革，都不可能是一個人能完成的，就像一幕戲劇有導(dǎo)演和演員之分一樣，變革中的角色大致可以劃分為這么幾種：變革的發(fā)起者、變革的領(lǐng)導(dǎo)者、變革的管理者、變革的支持者、變革的猶豫者和變革的反對者。厘清這些角色，對變革的順利展開和取得成功是有很大助益的。

區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與管理者在很多時候，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是很難加以區(qū)分的，他們的職能都涉及到作出決定，建立一個能完成某項計劃的人際關(guān)系網(wǎng)，并盡力保證任務(wù)得以完成。在一個穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者重合或許沒什么不妥，但如果在一個必須快速發(fā)展的企業(yè)中，尤其是民營醫(yī)院，人員的來源廣闊背景復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間最本質(zhì)的區(qū)別就會非常清晰地呈現(xiàn)出來：管理是常規(guī)的，側(cè)重于抑制、控制和預(yù)見性；領(lǐng)導(dǎo)是開拓的，側(cè)重于激發(fā)、授權(quán)、擴(kuò)展和挑戰(zhàn)。在變革中，管理者必須壓制對變革的反對意見，確保變革階段性目標(biāo)的實現(xiàn)；而領(lǐng)導(dǎo)者則通過自身的人格魅力、感染力來弱化變革中出現(xiàn)的對立情緒，從而減少管理者的工作阻力，控制變革風(fēng)險。

民營醫(yī)院的變革，最需要的就是確定一位變革的管理者，使得領(lǐng)導(dǎo)者與管理者能夠分離，降低變革的系統(tǒng)性風(fēng)險。而這位管理者，在性格上應(yīng)該是果斷、堅定、一往無前。

構(gòu)建變革團(tuán)隊面對變革，除了有反對者以外，也一定會有支持者。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該且必須發(fā)現(xiàn)這些支持者，并從中選取一些人與變革的管理者形成變革團(tuán)隊。這樣做，不僅可以避免變革的管理者陷入孤木難撐、孤軍作戰(zhàn)的不利局面，也可以彰顯變革的決心與力量，打消變革猶豫者的觀望心態(tài)，動搖反對者的信心。

爭取猶豫者，轉(zhuǎn)變反對者領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的分工，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以有時間來做變革猶豫者和反對者的工作，方式可以是個別談心、工作會議，也可以是培訓(xùn)，學(xué)習(xí)。而其核心目的是激發(fā)員工的危機(jī)與進(jìn)取意識。員工只有有了危機(jī)與進(jìn)取意識，才會認(rèn)同變革，才會追隨變革。很多民營醫(yī)院都非常強(qiáng)調(diào)態(tài)度，強(qiáng)調(diào)心態(tài)，但態(tài)度、心態(tài)在一個物欲橫流的社會里是不可能自愿和自發(fā)的，它不僅需要引導(dǎo)，更加需要事實的證明。而變革，或者更準(zhǔn)確地說，變革過程，正是一次非常有力的證明過程。在變革中，醫(yī)院的成長與取舍，不僅驗證著變革的必要，也教育著員工，改變他們對事物的傳統(tǒng)看法。變革，不僅是醫(yī)院經(jīng)營管理的一次變革，也是企業(yè)文化的一次塑造。

做好變革的角色安排，是變革成功的第一步。

重構(gòu)愿景，倡導(dǎo)共享文化

在醫(yī)院的愿景中，一般都欠缺了對員工的關(guān)照，尤其是民營醫(yī)院給人們留下的“單純逐利”的不好印象，使得員工對變革成功后醫(yī)院與自身關(guān)系的認(rèn)識非常模糊，因而他們對變革的必要性也不會有深刻的認(rèn)識和迫切的需求。愿景的重構(gòu)，就是要加入醫(yī)院的未來與員工之間的必然關(guān)聯(lián)，讓每個人都清楚地知道：醫(yī)院不是某個人的醫(yī)院，而是大家的醫(yī)院。

愿景的重構(gòu)也許很容易，改變或增添一些語句就可以了，但要讓員工真正受到此愿景的感召，則還需要在實際工作中凸顯“共享”這樣一種文化理念：現(xiàn)在的困難，大家要分擔(dān)；將來的成功，大家才能共享。在對員工的激勵中，應(yīng)該加入長期激勵因素，比如員工職業(yè)生涯規(guī)劃、期權(quán)等。要從長期激勵入手，改變大家的短期思維，做到與醫(yī)院“患難與共，有難同當(dāng)，有福共享”。

只有這樣的文化、理念做鋪墊，醫(yī)院的變革才能轉(zhuǎn)換為“不待揚(yáng)鞭自奮蹄”的局面。

信任變革團(tuán)隊

在變革中，選定管理者后，就需要以誠相待，切忌猜疑，這是愛惜人才的深層表現(xiàn)，對民營醫(yī)院來說，尤其重要。如若不然，就會傷害人才的自尊心，影響人才的積極性和創(chuàng)造性，甚至?xí)屓瞬排c領(lǐng)導(dǎo)者貌合神離。畢竟，在民營醫(yī)院中，變革風(fēng)險的控制是通過發(fā)動更多人參與，并通過他人實施來實現(xiàn)的?！耙扇瞬挥?，用人不疑”，是變革期用人的第一法則。信任不僅可以換來忠誠，還可以激發(fā)潛能，堅定其變革的決心和增強(qiáng)其克服困難的勇氣。

信任的表現(xiàn)形式一是授權(quán)，二是允許犯錯誤。

管理者以及變革團(tuán)隊要發(fā)揮作用，就必須得到授權(quán)。如果無權(quán)，或者沒有必需的權(quán)限，他們的工作就無法真正展開，變革的風(fēng)險就無法得到有效的化解。而且，因受到權(quán)限制約而做的無效工作會挫傷這些變革支持者的勇氣和信心，加深他們對未來不確定性的顧慮，一旦產(chǎn)生顧慮，那么，變革的支持者就會退變成為變革的猶豫者甚至反對者，反而加大了變革的阻力。

變革本身是一個摸索的過程，前進(jìn)的方向也許是清晰的，但過程卻一定是試錯、修正、再試錯的，沒有誰能從一開始就給變革指出一條光明大道。因此，變革的管理者及其團(tuán)隊犯錯是一定會出現(xiàn)的。如果一犯錯就“玩完”，沒有修正錯誤的機(jī)會，那么就不會再有人肯來做這個變革的管理者，這些人甚至?xí)蔀樽兏锏姆磳φ?。相反，如果犯了錯誤能夠獲得修正的機(jī)會，不僅會提高他們應(yīng)對困難的能力，也會增強(qiáng)他們堅持變革的勇氣和信心，甚至還會引導(dǎo)那些變革猶豫者改變對變革的看法，成為變革的支持者。

信任，對民營醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者來說，或許也是一種自我的變革。只是這種小我的變革，是為了成就大我的變革，這可能痛苦，卻是必須的。

來源：醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報 作者：賀昊

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