民營醫(yī)院應對競爭的“快”戰(zhàn)略

國務院2009年4月6日發(fā)布的新醫(yī)改方案，被普遍解讀為給民營醫(yī)院的發(fā)展松綁。然而，幾年下來，民營醫(yī)院面臨的生存處境似乎更加的嚴苛。參與日趨激烈的競爭，尤其是與公立醫(yī)院的競爭成了民營醫(yī)院必須面對的問題。

民營醫(yī)院兩大成長方式

由內而外的自然成長

孫子曰：小敵之堅，大敵之擒也……《孫子·謀攻》

【注】弱小的軍隊，如果一味地固守，就會使自己的軍隊被打敗，成為強大敵軍的俘虜。

由內而外的自然發(fā)展方式，就是通過醫(yī)院自身長時間的內部磨合，形成一定的技術實力、服務能力后再面向市場，就如武俠小說中所謂的“閉關修煉”。這種模式的好處是企業(yè)運行比較平穩(wěn)，不容易出現比較大的質量與安全問題。缺點是由于民營醫(yī)院的先天不足，比如政策、技術準入、人才、社會視角等，很難吸引到人才，很難獲得政府的政策扶持，很難取得技術準入資格，很難改變慣有的社會歧視，沒有上述資源作基礎，民營醫(yī)院就只能在低端市場徘徊，看似平穩(wěn)風險小，實則是根本無法長大，要么仰公立醫(yī)院鼻息茍延殘喘，要么被公立醫(yī)院擠壓，生存壓力更大。因此，民營醫(yī)院選擇這樣的發(fā)展模式，是溫火煮青蛙，是在服下一劑慢性毒藥。

由外而內的逼迫式成長

孫子曰：疾戰(zhàn)則存，不疾戰(zhàn)則亡者，為死地。投之亡地而后存，陷之死地然后生……《孫子·九地》

【注】迅速投入激戰(zhàn)就能生存，不迅速投入激戰(zhàn)就會全軍覆沒的地域，叫“死地”。遇此死地，除了上下同心拼死相搏而能生存外，別無他法。

從醫(yī)院設立伊始，就讓醫(yī)院的內部管理與外部經營銜接，接受市場的洗禮與挑戰(zhàn)。選擇這樣的成長方式，無疑是痛苦和艱難的。在政策環(huán)境、技術準入、人員協(xié)調配合、醫(yī)院品牌、后勤保障等都還沒有完全準備好的情況下應戰(zhàn)，似有犯兵家大忌之嫌。然而，從中國醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展進程來看，尤其是新醫(yī)改政策出臺后，民營醫(yī)院與公立醫(yī)院之間、民營醫(yī)院與民營醫(yī)院之間的競爭將更加激烈，優(yōu)勝劣汰的比例與速度都將大大提高。中國醫(yī)療行業(yè)對民營醫(yī)院而言，已逐漸演變成一塊“死地”。大環(huán)境已迫使民營醫(yī)院不可能再有整裝待發(fā)的時間，只能盡全力盡快拼殺出一條血路來。

如何實施“快”戰(zhàn)略

民營醫(yī)院與公立醫(yī)院競爭，或者更準確地說，與競爭對手競爭，注重的就是一個“快”字。所謂“快”，就是通過資源有針對性的投入，快速地獲取政策支持，比如“非營利”醫(yī)院的確認，比如高技術?？漆t(yī)院的定位；快速地吸引或者引進高端技術與管理人才，比如花高價請行業(yè)大腕加盟；快速地積累病例，獲得技術資格。只有通過資源有針對性的投入，在政策、人才、技術資格上與公立醫(yī)院縮小差距，才有可能成為與之競爭的對手，才有可能在激烈的競爭中生存下來。然而，“快”戰(zhàn)略的實施是有風險的，沒有基礎的“快”，就會成為自殺。

民營醫(yī)院選擇“快”戰(zhàn)略，必須注重三個方面的工作。

1.注重戰(zhàn)略管理

注重整合和挖掘資源民營醫(yī)院實施“快”戰(zhàn)略，必須是通過資源有針對性的投入，比如設備的采購、醫(yī)院的建設、人才的引進等。那么這些資源從何而來？一個路徑是前期的積累，這是基礎，是必須有的資源，無需多言。其次是需要有效整合和挖掘資源。在政策資源的整合上，民營醫(yī)院的經營者一路拼殺過來，是有經驗優(yōu)勢的，稱其為民營醫(yī)院的核心能力似乎也不為過。
技術資格獲取的基礎是人才的獲取，對民營醫(yī)院來說，人力資源的整合與挖掘是其關注的重點，也應該是其資源整合上的短板。支付高額的成本請“大和尚”是一種快速有效的方式，利用“大和尚”的品牌效應，吸引其他高端人才的加盟在民營高技術?？漆t(yī)院的建設中還是有很多成功案例的。當然，民營醫(yī)院應該根據自身條件、技術定位、市場定位等因素，來綜合考慮該不該請和請什么樣的“大和尚”。

注重執(zhí)行力“快”戰(zhàn)略的實施，僅僅有一個正確的戰(zhàn)略方向（高技術專業(yè)定位以及配套的政策、人才、技術資格等）是不夠的。荀子在《勸學》中這樣描述目標的達成：不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。民營醫(yī)院要實現自己的目標，不能滿足于僅僅有一個正確的戰(zhàn)略方向，還需要將行動方向分解成為醫(yī)院下一個月、下一個季度、下一年要實現的目標——這是戰(zhàn)略在時間上的分解。另外，還需要將行動方向按部門、層級分解成每個崗位的工作目標——這是戰(zhàn)略在空間上的分解。經過這樣的分解，一個戰(zhàn)略方向就形成了一個戰(zhàn)略目標體系。只有建立這樣的戰(zhàn)略目標體系，醫(yī)院中每位員工才能時刻清楚自己行動的方向，下面談到的組織效能也才有了實現的基礎。

戰(zhàn)略在時間和空間上的分解工作，就是戰(zhàn)略管理，這是一個動態(tài)管理過程。執(zhí)行力，就是通過戰(zhàn)略管理的相關機制的設計，保證所建立的目標體系能夠得以實現。

2.注重提升組織效能

民營醫(yī)院的“快”戰(zhàn)略對組織效能提出了更高的要求：一是組織結構的柔性，即能及時應對不斷變化的內外部需求；二是組織結構的韌性，即要切實保質保量（保證醫(yī)療質量、案例數量），滿足“快”戰(zhàn)略的要求。組織效能如何，是“快”戰(zhàn)略能否實現的真正關鍵。根據一些快速發(fā)展的民營醫(yī)療機構的成功經驗來看，構建一個組織內核中樞是確保組織效能的有效辦法。大多數民營醫(yī)院是由一個或幾個投資者率領一眾來自五湖四海的專業(yè)人士而成立的，投資者的想法如何讓這一眾專業(yè)人士明白理解、如何協(xié)調這一眾專業(yè)人士的步調，單靠投資者幾乎是“不可能完成的任務”，在投資者和專業(yè)人士之間經常會出現斷層。同時，在各部門各科室之間由于缺乏有效的溝通協(xié)調也會出現斷層，各自忙各自，本位主義盛行，還容易出現相互扯皮，甚至引起部門之間的隔閡。這兩種斷層都降低了組織效能。

要彌合斷層提升組織效能，比較有效的辦法是依靠一個專業(yè)的小團隊，比如設立總裁辦或總經理辦公室，這點在很多民營醫(yī)院建院初期被忽略了?？偛棉k或總經辦的職能就是將投資者的思路變成醫(yī)院發(fā)展的目標甚至戰(zhàn)略，再依據戰(zhàn)略管理工作形成目標體系，調節(jié)步調，提高完成目標實現戰(zhàn)略的執(zhí)行力。

無疑，對上述專業(yè)小團隊領導人的要求比較高，不僅要熟悉醫(yī)院的業(yè)務，還要懂管理，其作用在建院初期并不比“大和尚”差。

3.注重過程控制

其實戰(zhàn)略本身是一種事前控制：設定目標并構建目標體系。組織也是一種事前控制：明確職能、設置部門、定崗定編、定職定責，讓每個人有事做，讓每件事有人做。除此之外，還要注重事中控制和事后控制。

事中控制，就是指為保證團隊運作能夠有條不紊所需要的溝通、協(xié)調及監(jiān)督等工作。對于醫(yī)院管理，尤其對中、高層管理人員來說，溝通與協(xié)調工作是非常重要的。有些學者甚至提出：沒有溝通就沒有管理。然而，當下的民營醫(yī)院在溝通中，存在比較大的問題，其表象是：溝通協(xié)調渠道單一、單向，主要是命令式，存在信息接受不良情況；一些細化、明確化的工作無人來做；沖突處理不夠及時，容易形成團隊成員的心理隔閡。這些問題如不及時妥善處理，會對組織效能產生極大的負面影響。改進方法包括總裁辦、總經辦的戰(zhàn)略管理、協(xié)調溝通職能，以目標或計劃管理和會議交流反饋的方式，建立上下雙路溝通渠道，使醫(yī)院各層級、各部門之間的溝通變得暢順。

事后控制，對醫(yī)院管理來說，就是對各部門、各崗位的階段性工作成果進行考核，根據考核結果給予獎懲。這與前述的戰(zhàn)略管理構成了一個閉環(huán)，即通過戰(zhàn)略管理形成涵蓋部門、崗位甚至個人以及周期的目標體系。目前應用于戰(zhàn)略管理的考核方式以平衡計分卡為多，該方法從理論邏輯上說是完美的，但在實際操作中也存在著指標數量多、相互對應差、權重設置隨意、實際操作比較復雜、不容易調整等問題，對考核人員的要求較高，需要實時跟進、適時修正、不斷改進。

總之，對民營醫(yī)院來說，過去那種粗放式的增長方式已經不能適應競爭的需要，現實不僅對民營醫(yī)院的技術體系提出了更高的要求，對其內部管理水平的要求相對公立醫(yī)院而言，尤其是“快”戰(zhàn)略的實施，也必定要高出許多。但這既是逼不得已的選擇，也是民營醫(yī)院立足長遠健康發(fā)展的必然選擇。

民營醫(yī)院與競爭對手競爭，注重的就是一個“快”字。只有通過資源有針對性的投入，在政策、人才、技術資格上與公立醫(yī)院縮小差距，才有可能成為與之競爭的對手。然而，“快”戰(zhàn)略的實施是有風險的，沒有基礎的“快”，就會成為自殺

來源：醫(yī)藥經濟報 作者：賀昊

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