區(qū)域性醫(yī)藥商業(yè)：多元化誘惑

盡管區(qū)域性商業(yè)公司在規(guī)模上難與全國性流通巨頭抗衡，但在守住區(qū)域市場的同時(shí)，也有區(qū)域性公司積極計(jì)劃轉(zhuǎn)型，進(jìn)軍中藥材交易、信息化、醫(yī)療器械、食品、保健品等新興領(lǐng)域，打造多元化的商業(yè)平臺(tái)。此外，近年來，越來越多的商業(yè)聯(lián)盟出現(xiàn)，抱團(tuán)取暖。他們正呈現(xiàn)怎樣的新區(qū)域性特性？本版欲從區(qū)域商業(yè)多元化選擇以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式入手，試總結(jié)醫(yī)藥商業(yè)的全方位伸展路徑。

尋求多元化增長發(fā)展之道，是絕大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)都企望的事兒。多元化早已不再是興趣問題，而關(guān)乎存亡。

“東方不亮西方亮”、“雞蛋不要放在一個(gè)籃子里”，不必提現(xiàn)代管理學(xué)關(guān)于多元化的好處，單是民間諺語就可以給多元化足夠的理由。多元化就像純熟的3D技術(shù)，可以將企業(yè)放置在多角度的立體空間無拘束地伸展枝蔓。

與醫(yī)藥相關(guān)的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)眾多，傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)的如物流、配送、分銷、推廣、倉儲(chǔ)；新興醫(yī)藥商業(yè)服務(wù)的如信息化、藥事管理、信息整合、營銷中介；上下游整合的如制造業(yè)參股、品種總代、零售連鎖；直屬相關(guān)的如醫(yī)療機(jī)構(gòu)連鎖、健康保健服務(wù)、保健健康產(chǎn)品、健身器材、中醫(yī)；間接相關(guān)的如中藥材產(chǎn)業(yè)鏈中的某個(gè)結(jié)點(diǎn)、健康膳食、健康飲品日用品等等，其中任何一點(diǎn)，都可以發(fā)展成戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，任何一個(gè)點(diǎn)都有可能再次成就一家企業(yè)。有些項(xiàng)目已被企業(yè)的成功所證明，眾多項(xiàng)目機(jī)會(huì)在“多元好處論”中成為新的誘惑。

多元化還是專業(yè)化？時(shí)機(jī)、資源、能力不同，對不同企業(yè)難有統(tǒng)一答案。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移還是多元化？

筆者曾經(jīng)提供咨詢服務(wù)的某醫(yī)藥公司以推廣業(yè)務(wù)起家，成立公司后開展廣州市場的分銷配送業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)總額曾經(jīng)進(jìn)入廣州地區(qū)醫(yī)藥公司排名的前5位。2003年后，公司開始同藥品研發(fā)部門合作，進(jìn)行新品種研發(fā)，并建立了生產(chǎn)制造工廠。2009年前后，逐漸剝離轉(zhuǎn)讓了藥品分銷配送業(yè)務(wù)，藥品代理業(yè)務(wù)也通過“轉(zhuǎn)代”逐步實(shí)現(xiàn)脫離，目前，公司專注推動(dòng)藥品生產(chǎn)業(yè)務(wù)。

從發(fā)展過程看，該企業(yè)表面上似乎是在開展多元化業(yè)務(wù)，實(shí)際上卻是在進(jìn)行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和多元化不同，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的結(jié)果是企業(yè)堅(jiān)持唯一專業(yè)化的發(fā)展道路，是從一種專業(yè)化向另一種專業(yè)化轉(zhuǎn)換，是替代關(guān)系。

企業(yè)戰(zhàn)略多元化需要一個(gè)前提——核心競爭力。沒有核心競爭力的企業(yè)追求多元化，這樣的多元化是蒼白的，無可持續(xù)延伸性，基本上等于自尋短見。

上述這家公司在此方面表現(xiàn)睿智。一方面，其認(rèn)識(shí)到原有業(yè)務(wù)是難以建立核心競爭力的；另一方面，前瞻性地認(rèn)識(shí)到流通領(lǐng)域生存環(huán)境的變化，采取主動(dòng)策略進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。目前，其制造性業(yè)務(wù)還在初級(jí)階段，但擁有了技術(shù)為核心的競爭力雛形，為核心競爭力的培育奠定了基礎(chǔ)。以商業(yè)原始積累為基，打造有生命力的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。

相似但不同，武漢某商業(yè)公司也憑借代理業(yè)務(wù)起家，發(fā)展藥品分銷配送業(yè)務(wù)，曾經(jīng)銷售規(guī)模達(dá)到數(shù)億元。該企業(yè)認(rèn)識(shí)到藥品經(jīng)營利潤難以支撐企業(yè)發(fā)展，開始發(fā)展保健品代理推廣業(yè)務(wù)和藥品全國代理招商業(yè)務(wù)，市場范圍從湖北某區(qū)域延伸至全國。但其所進(jìn)行的多元化業(yè)務(wù)項(xiàng)目完全將目標(biāo)集中在利潤上，既不注重個(gè)性化企業(yè)文化的塑造，也不管發(fā)展模式，甚至沒有系統(tǒng)的客戶管理。2009年以前曾經(jīng)有過不錯(cuò)的利潤回報(bào)，但近3年來受大環(huán)境變化影響，連續(xù)虧損，幾乎吞噬了昔日的積累，進(jìn)退維谷。

湖北這家公司在發(fā)展過程上和廣州那家公司有相似性，但時(shí)間給他們的答案差異很大。其根本原因在于對核心競爭力的認(rèn)識(shí)不同。湖北這家企業(yè)在沒有核心競爭力的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大發(fā)展沒有核心競爭力的業(yè)務(wù)；憑借市場環(huán)境所給予的短暫機(jī)遇贏得了利潤，但環(huán)境變化后發(fā)現(xiàn)，“辛辛苦苦若干年，一朝回到創(chuàng)業(yè)前”，多元化輸?shù)袅税l(fā)展的大基礎(chǔ)。

不論是縱向多元化還是橫向多元化，企業(yè)多元化的前提是擁有足以支撐發(fā)展的核心競爭力。換句話說，企業(yè)在專一化方面擁有足夠的競爭優(yōu)勢，既能夠?yàn)槎嘣嘤峁┛煽康奈镔|(zhì)補(bǔ)給，又能為多元化提供文化與品牌支撐。

因此，對于沒有核心競爭力的流通企業(yè)來說，不是多元化問題，而是核心競爭力培育的問題，最多就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的問題。沒學(xué)會(huì)專業(yè)化能力，多元化難以走遠(yuǎn)。一些大企業(yè)有一堆業(yè)務(wù)項(xiàng)目，卻少有項(xiàng)目能夠真正做大做深體現(xiàn)優(yōu)勢，即使企業(yè)“多子多福”、“集腋成裘”，也難以基業(yè)常青。

運(yùn)營多元化還是戰(zhàn)略多元化？

作為一家傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)公司，遼寧某商業(yè)公司除分銷配送業(yè)務(wù)外，憑借團(tuán)隊(duì)和地域優(yōu)勢積極開展增值業(yè)務(wù)。如承接生產(chǎn)企業(yè)在該地區(qū)辦事處業(yè)務(wù)、推廣業(yè)務(wù)、信息反饋服務(wù)、中藥飲片深加工、中小醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥房托管，乃至于倉儲(chǔ)、財(cái)務(wù)等相關(guān)服務(wù)，所有服務(wù)項(xiàng)目都能創(chuàng)造利潤。該公司在經(jīng)營上靈活而且精巧，似乎在各個(gè)角度都能產(chǎn)生利潤。有多元利潤支撐，在與眾多醫(yī)藥公司角逐配送費(fèi)用方面，他們可以虧本運(yùn)行，極大地贏得了競爭優(yōu)勢。

實(shí)際上，該公司所有的經(jīng)營項(xiàng)目競爭對手都可以輕易模仿，而難以模仿的，是其靈活的差異化創(chuàng)造能力。在經(jīng)營智慧上，該企業(yè)可以稱為擁有競爭力，但與核心競爭力的概念要求還有一定差距。換個(gè)說法，該公司并沒有建立可支撐基業(yè)常青的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，憑借的是勤勉和匠心，在短期內(nèi)贏得了良好的利潤回報(bào)。這不是戰(zhàn)略意義上的多元化，而是運(yùn)營多元化。

理論上說，運(yùn)營多元化不可以稱之為多元化，多元化是戰(zhàn)略命題。這里之所以提出運(yùn)營多元化概念，就是提醒眾企業(yè)，不可將運(yùn)營多元化與戰(zhàn)略多元化等同起來。

筆者反對沒有核心競爭力的企業(yè)追求戰(zhàn)略多元化，但運(yùn)營多元化值得鼓勵(lì)；如果因短期內(nèi)運(yùn)營多元化使企業(yè)日子過得舒適，而忽略了核心競爭力的選擇和培育，將可能錯(cuò)失戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的時(shí)機(jī)。

應(yīng)天時(shí)的“斑竹”

天時(shí)、地利、人和是中國人千百年遵循的成事條件，眾所周知，一目了然。但在多元化決策中，深度辨析大有裨益。

當(dāng)年，辣味從湖南、四川、重慶向全國快速浸潤時(shí)，清熱去火的涼茶迎來了天時(shí)。王老吉把握了這一天時(shí)，快速締造了業(yè)績神話。當(dāng)這個(gè)“天時(shí)高地”被王老吉占領(lǐng)以后，眾多涼茶飲料比王老吉吆喝聲大的、營銷手段好的都有，但難以挑戰(zhàn)王老吉的“斑竹”地位（即大佬地位）。

“天時(shí)”帶給醫(yī)藥商業(yè)的影響同樣巨大。2000年前后，醫(yī)藥公司的數(shù)量、效益、規(guī)模走了積極向好、蓬勃發(fā)展的一程；進(jìn)入2010年之后，不管規(guī)模大的還是規(guī)模小的，排除部分企業(yè)商業(yè)額外業(yè)務(wù)的盈利，基本上都感受到“日子不好過了”，“天時(shí)”對群體命運(yùn)的影響可見一斑。

醫(yī)藥流通企業(yè)不論在多元化戰(zhàn)略還是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移研究中，在選擇項(xiàng)目時(shí)，除核心競爭力，還應(yīng)對業(yè)務(wù)項(xiàng)目所處的“天時(shí)”做出清晰預(yù)判。自行車曾經(jīng)是搶手貨，一臺(tái)自行車?yán)麧?元時(shí)，有企業(yè)靠它爬上了巔峰；運(yùn)動(dòng)自行車競爭激烈時(shí)，有企業(yè)開始了電動(dòng)自行車的暴利時(shí)代；電動(dòng)自行車暴利接近尾聲，有企業(yè)開展個(gè)性化自行車業(yè)務(wù)，甚至戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到鋰電開發(fā)業(yè)務(wù)……生存是硬道理，在不同的“天時(shí)”，總會(huì)有新機(jī)會(huì)隱藏在競爭沖突的背后，率先發(fā)現(xiàn)“天時(shí)”所給予的大機(jī)遇，可以讓多元化道路上的風(fēng)險(xiǎn)更小，事半功倍。當(dāng)我們絞盡腦汁想要為市場提供什么的時(shí)候，不如悉心領(lǐng)會(huì)下一個(gè)機(jī)會(huì)在哪里。新醫(yī)改導(dǎo)向是當(dāng)前醫(yī)藥市場“天時(shí)”的因素，消費(fèi)者需求的變化是比新醫(yī)改更重要的天時(shí)，在思考多元化時(shí)，對“天時(shí)”的體悟洞察為第一要素。

此外，在多元化認(rèn)識(shí)中也要看出，不得“天時(shí)”的企業(yè)定位和執(zhí)行力是舍本逐末的行為。醫(yī)藥商業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略多元化或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移決策時(shí)，若判斷失誤，其對新項(xiàng)目的投入將難以持續(xù)。如若干年前某企業(yè)開展的醫(yī)藥購銷電子商務(wù)平臺(tái)，其看中公共交易平臺(tái)的“地利”之便，但當(dāng)時(shí)市場大環(huán)境的“天時(shí)”不到，一味依賴政府關(guān)系“人和”，其結(jié)果是倍受詬病，難以為繼。類似的，目前有些商業(yè)公司憑借政府關(guān)系，通過托管、電子商務(wù)、招投標(biāo)規(guī)則等便道，強(qiáng)占“地利”，是不公平的競爭，這樣的多元化恐難善終。

小結(jié)>>>

多元化決策、項(xiàng)目選擇和策略創(chuàng)新是一個(gè)活話題，醫(yī)藥流通企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)眾多，但再多的奇跡也脫離不了本質(zhì)。多元化的基礎(chǔ)是核心競爭力，專業(yè)化是多元化的前提；多元化項(xiàng)目選擇不可逆天時(shí)而動(dòng)，任何時(shí)候，多元化是專業(yè)化成功基礎(chǔ)上的主動(dòng)行為，而不應(yīng)成為艱難現(xiàn)狀下的最后一根救命稻草。

來源：醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào) 作者：史萬奎

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