藥企市場(chǎng)環(huán)境日趨嚴(yán)峻 須直面五大問(wèn)題

　　目前我國(guó)藥企面臨的市場(chǎng)環(huán)境日趨嚴(yán)峻。一方面，各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)政策頻繁出臺(tái);另一方面，跨國(guó)藥企大批專利藥到期，開(kāi)始進(jìn)入仿制藥領(lǐng)域和基層醫(yī)療市場(chǎng)，與國(guó)內(nèi)藥企同場(chǎng)競(jìng)技。國(guó)內(nèi)藥企亟待快速成長(zhǎng)，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。筆者認(rèn)為，國(guó)內(nèi)藥企當(dāng)前須直面五大問(wèn)題。

　　一、“盲人摸象”

　　從2014年開(kāi)始，我國(guó)醫(yī)藥政策頻頻發(fā)布，但許多藥企至今也沒(méi)有建立政策信息跟蹤、匯總和分析部門(mén)。很多藥企的決策者大多依靠主觀和既往經(jīng)驗(yàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，錯(cuò)失了政策良機(jī)。更有甚者，不知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么，更不清楚醫(yī)療機(jī)構(gòu)需求在哪里，而是一味地憑自己的想象參與競(jìng)爭(zhēng)，出現(xiàn)了生產(chǎn)與需求無(wú)法對(duì)接的情況。

　　筆者認(rèn)為，目前80%的藥企處于摸著石頭過(guò)河的階段，經(jīng)營(yíng)者盲人摸象，導(dǎo)致決策頻頻出錯(cuò)。

　　二、治理結(jié)構(gòu)混亂

　　藥企治理結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)單說(shuō)就是如何在公司內(nèi)部劃分權(quán)力。良好的公司治理結(jié)構(gòu)可解決公司各方利益分配問(wèn)題，對(duì)公司能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)、是否具有競(jìng)爭(zhēng)力起決定性作用。但目前，我國(guó)許多藥企治理結(jié)構(gòu)混亂，內(nèi)部派系林立，形不成一盤(pán)棋。這一點(diǎn)國(guó)企尤為嚴(yán)重。

　　眾所周知，我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)正處于轉(zhuǎn)型期，管理層變化較為頻繁，如果沒(méi)有一盤(pán)棋思想，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)政令不通、效率低下的情況，直接影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，對(duì)藥企發(fā)展也極為不利。在這種情況下藥企轉(zhuǎn)型升級(jí)難逃失敗命運(yùn)。

　　三、人力資源管理粗放

　　粗略估計(jì)，目前醫(yī)藥從業(yè)人員約有600萬(wàn)人。在醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，銷售人才流動(dòng)性大，離職率高，如果人力資源管理粗放，將加劇人才流失。

　　近兩年，隨著跨國(guó)藥企經(jīng)營(yíng)模式的改變，減員、裁員、關(guān)閉分支機(jī)構(gòu)的情況時(shí)有發(fā)生，這給國(guó)內(nèi)藥企帶來(lái)了人才選擇的機(jī)遇。但是，國(guó)內(nèi)藥企卻很難留住高端人才，主要原因是人力資源管理粗放，缺乏有效的人才規(guī)劃，沒(méi)有高端人才發(fā)揮優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)的環(huán)境。

　　現(xiàn)在，很多藥企不重視人力資源部門(mén)，甚至將其當(dāng)成了人事行政部，除了一般的人事管理以外，起不到為藥企高層做戰(zhàn)略決策、充當(dāng)助手的作用。

　　四、戰(zhàn)略管理缺失

　　未來(lái)，醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加激烈，藥企間的兼并重組成為常態(tài)，一些新興企業(yè)將取代傳統(tǒng)藥企，而一些缺失戰(zhàn)略的中小藥企的可持續(xù)發(fā)展將面臨挑戰(zhàn)。這些中小型藥企經(jīng)常錯(cuò)把計(jì)劃當(dāng)作戰(zhàn)略，全神貫注于短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。他們制訂的戰(zhàn)略經(jīng)常沒(méi)有市場(chǎng)調(diào)研，而是完全憑借片面認(rèn)知和經(jīng)驗(yàn)“拍腦袋”作決定。這些藥企的發(fā)展之路會(huì)走得非常艱難，很可能步入歧路。

　　五、并購(gòu)后兼容性差

　　目前，醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)盛行，很多藥企并購(gòu)了大量的標(biāo)的。雖然完成并購(gòu)后形成了一個(gè)集團(tuán)，但企業(yè)內(nèi)部卻存在多種管理系統(tǒng)，形不成合力。筆者認(rèn)為，藥企的并購(gòu)行為如只是簡(jiǎn)單的物理加減，不進(jìn)行深度整合，則無(wú)法發(fā)揮整體的協(xié)作優(yōu)勢(shì)，達(dá)不到“1 1>2”的并購(gòu)目標(biāo)。而反觀跨國(guó)藥企并購(gòu)成功案例很多，其最重要一點(diǎn)就是注重并購(gòu)后管理模式、管理系統(tǒng)和文化體系的統(tǒng)一。

　　筆者在此提醒，國(guó)內(nèi)藥企必須直面并解決以上五大問(wèn)題，才能在轉(zhuǎn)型期立于不敗之地。

來(lái)源：中國(guó)醫(yī)藥報(bào)

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