民營醫(yī)院發(fā)展的時代剛剛開始

　　盡管翁國亮講話帶些口音，但對每個問題的回答思路清晰。關(guān)于剛剛與中信醫(yī)療達成的合作、華夏醫(yī)療戰(zhàn)略布局的重新定位、望好醫(yī)養(yǎng)城的發(fā)展策略，以及關(guān)于我們、他們應(yīng)該如何看待莆系醫(yī)療等。

　　總結(jié)起來，翁國亮當(dāng)下對戰(zhàn)略布局的重新調(diào)整源自兩個方面：長期在一線的實踐和當(dāng)年自己吃過的虧。

　　“無論你有多少醫(yī)院，能夠管好才是最重要的?！鄙頌槿A夏醫(yī)療董事局主席，翁國亮表示華夏醫(yī)療的發(fā)展重點是在醫(yī)院管理領(lǐng)域，并且要致力于打造出真正的醫(yī)院管理品牌，這也是未來華夏醫(yī)療與中信醫(yī)療合作的主要內(nèi)容之一。

　　在簽約儀式上，雙方都共同談到了這次合作所體現(xiàn)出來的優(yōu)勢互補的特點。中信醫(yī)療總經(jīng)理張繼勝表示，在資源方面，中信醫(yī)療的品牌、研判能力以及金融的綜合協(xié)同效應(yīng)具有一定的優(yōu)勢；而在信息方面，雙方的戰(zhàn)略方向有所不同，對市場的判斷角度也有所不同，這是雙方能夠達成互補的方面。

　　華夏醫(yī)療是一家香港的上市公司，近期剛剛完成對珠海九龍醫(yī)院的全資收購。目前，集團旗下醫(yī)院除九龍醫(yī)院外，還有重慶愛德華和嘉興曙光兩家綜合醫(yī)院。

　　不過，華夏醫(yī)療的實力卻并不僅僅與此。華夏醫(yī)療是萬好集團旗下的企業(yè)，下轄醫(yī)療、醫(yī)藥兩大香港上市公司，華夏董事局主席翁國亮實際上也是萬好集團的董事局主席。

　　在翁國亮看來，當(dāng)前是醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大好時機，民營醫(yī)院發(fā)展的時代才剛剛開始。但他同時也認為，真正能夠同公立醫(yī)院競爭的只能是擁有優(yōu)秀人才及核心技術(shù)管理能力并有雄厚資本背景的大型非公醫(yī)療機構(gòu)，而他與劉永好 、馮侖共同搭建的中國醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展聯(lián)盟正是承擔(dān)了這項領(lǐng)先的平臺職能。

　　2013年11月，翁國亮與劉永好、馮侖聯(lián)手建立中國醫(yī)健聯(lián)盟，采取了一種“優(yōu)勢互補的利益共享體”模式來發(fā)展醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)。這個模式當(dāng)年由馮侖、王石 、胡葆森等房地產(chǎn)大佬發(fā)起，在房地產(chǎn)領(lǐng)域就取得了很大的成功。醫(yī)健聯(lián)盟成立時間不長，卻已經(jīng)得到政府及行業(yè)的認可。今年6月，在保險 、養(yǎng)老領(lǐng)域頗有作為的泰康人壽 ，也正式加入了聯(lián)盟。

　　“年初，我和劉永好、馮侖成立北京望好醫(yī)養(yǎng)城投資公司，著手在全國范圍內(nèi)建設(shè)三甲綜合醫(yī)院和高端康復(fù)中心，推行5+1的模式。希望通過聯(lián)合發(fā)展的模式，首先解決重資產(chǎn)方面醫(yī)療物業(yè)的建設(shè)問題。希望我們建設(shè)的醫(yī)院在硬件條件上是有行業(yè)引領(lǐng)性的，這對后續(xù)醫(yī)院運營也是至關(guān)重要的一環(huán)?！蔽虈琳f。

　　目前，望好醫(yī)養(yǎng)城項目已經(jīng)先后在福州、杭州落地，并確定在兩地各投資60億-80億建設(shè)民營三甲醫(yī)院為核心的醫(yī)療綜合體，醫(yī)院的規(guī)模預(yù)計在1500-2000張床。

　　雖然在思路上“大開大合”，但翁國亮仍然需要面對的是“莆系醫(yī)療”這個出身。他顯然感受到過來自輿論的壓力，對此態(tài)度非常坦率?！霸谶@個有眾多人從事的行業(yè)也存在水平參差不齊的問題，好就是好，不好就是不好，也不能因為一個不好影響整個不好。我覺得對于莆田系，公眾、媒體、行業(yè)人應(yīng)該更理智、全面地去看待，不能因為一個不好破壞對整個發(fā)展生態(tài)的認識。”翁國亮說。

　　目前，莆系醫(yī)療正在積極推動轉(zhuǎn)型，包括成立行業(yè)組織加強行業(yè)自律和監(jiān)督，而且很多來自莆系的醫(yī)療機構(gòu)也正在放慢追求數(shù)量的腳步，轉(zhuǎn)向做大做強做精。翁國亮認為，這種轉(zhuǎn)型也是在國家轉(zhuǎn)型、政策開口的背景下進行的，而一個真正屬于民營醫(yī)院的時代才剛剛開始。

　　1。與中信醫(yī)療開展五大領(lǐng)域合作

　　混合所有制經(jīng)濟探索的新模式。

　　《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》：10月22日，中信醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)集團和華夏醫(yī)療集團有限公司以下稱“中信醫(yī)療”和“華夏醫(yī)療”在北京簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。雙方將在哪些具體領(lǐng)域開展實質(zhì)性合作？

　　翁國亮：中信醫(yī)療是“世界500強”央企中信集團的全資一級子公司，華夏醫(yī)療則是中國內(nèi)地第一家在香港上市的民營醫(yī)療集團。在醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)博興的背景下，中信與華夏，國資和民資醫(yī)療企業(yè)合作，應(yīng)該算開啟了醫(yī)療“國”“民”合作、混合所有制經(jīng)濟探索的新模式。

　　簽約后，我們雙方團隊即建立專門的對接團隊。首先在信息共享方面合作，華夏的信息來自市場比較多；第二，在醫(yī)院管理、集中采購、成本控制方面，我們希望雙方能探索一些切實可行的方法；第三，我們可能會考慮在醫(yī)院項目的并購、托管，包括公立醫(yī)院改制等方面的落實具體合作措施；第四，我們可能考慮共同去打造一個醫(yī)療服務(wù)的品牌，比如在高端康復(fù)領(lǐng)域。第五，共同建設(shè)高端連鎖?？漆t(yī)院。

　　特別在醫(yī)院改制并購方面，一些大的項目雙方可以聯(lián)合并購。方式也很靈活，有些項目可以中信主導(dǎo)華夏參與，有些項目則可以華夏主導(dǎo)中信參與。聯(lián)手央企，讓社會資本參與改造公立醫(yī)院，提高效率、盤活資產(chǎn)、引入資金、分享紅利。我想，混合所有制未來將成為醫(yī)療領(lǐng)域一個非常好的方向，也是必然趨勢。

　　《21世紀(jì)》：在中信醫(yī)療與華夏醫(yī)療合作簽約儀式上，你提到，經(jīng)過很多年的實踐，華夏醫(yī)療對醫(yī)療領(lǐng)域的問題和方向都有很深的體會，并開始對戰(zhàn)略做出調(diào)整。具體講如何調(diào)整？為什么會做出這些調(diào)整？

　　翁國亮：我們長期戰(zhàn)斗一線，非常了解這個行業(yè)當(dāng)前所發(fā)生的事情，按照常規(guī)話講，很接地氣，非常熟悉公立醫(yī)院、民營醫(yī)院所存在的一些困惑和問題。

　　近一年來，特別是國務(wù)院40號文件下發(fā)后，醫(yī)療產(chǎn)業(yè)吸引著越來越多的資本加入進來跑馬圈地，欲分一杯羹。如過去戰(zhàn)國時代，百家爭鳴，百花齊放。我想，有資本進入，首先是一個好事。懂的人進來，不懂的人也進來，做過的人小心，沒做過的反而膽量更大。在這個時候，對于長期深耕在行業(yè)內(nèi)的人是極好的機會，我們應(yīng)該借勢發(fā)展，探索一條適合自己走的路，迎合市場發(fā)展的路。

　　華夏跟中信的合作，是我們戰(zhàn)略調(diào)整的一個重要部分。在這個基礎(chǔ)上，我們也對產(chǎn)業(yè)拓展做了相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整。

　　我們現(xiàn)在有幾條路在走，一是改制國有醫(yī)院，二是真正意義上打造具備“國際化管理，本土化經(jīng)營”能力的醫(yī)院管理公司品牌。一個好的管理公司是很值錢的。無論你有多少醫(yī)院，能夠管好才是最重要的。華夏醫(yī)療花了非常多的時間在做后端的基礎(chǔ)建設(shè)，包括醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)化管理、醫(yī)院關(guān)鍵節(jié)點流程把控、人才培養(yǎng)等。我想民營醫(yī)療的強勢在于所謂的醫(yī)院運營“企業(yè)化”，將企業(yè)通用的管理理念和實踐注入到醫(yī)院管理中，特別是要利用好業(yè)績管理、市場營銷和財務(wù)管理三大抓手。當(dāng)然，最終還是醫(yī)院的科研化，讓循證醫(yī)學(xué)和醫(yī)療回歸本源，結(jié)合核心力技術(shù)、人才培養(yǎng)全盤布局。過去很長的一段時間，我們在這些方面做了很多工作，關(guān)鍵就是要解決改制醫(yī)院之后怎么把它管好，提升效率，服務(wù)更多的醫(yī)療需求。

　　2。公立醫(yī)院改制看好二級醫(yī)院

　　我們傾向帶資托管。

　　《21世紀(jì)》：社會資本參與公立醫(yī)院改制一直是熱點話題。對此，你們有什么判斷？

　　翁國亮：這一輪醫(yī)改提出由政府主導(dǎo)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，但是目前公立醫(yī)院仍面臨政府投入不足和百姓大量醫(yī)療服務(wù)需求的矛盾，這也是引入其他資本參與公立醫(yī)院改制的重要契機。

　　對公立醫(yī)院改制，我們抱著比較積極態(tài)度，我們的目標(biāo)定在二線城市以上的二級規(guī)模的綜合性醫(yī)院。主要從幾個方面來考慮：總體上講，公立醫(yī)院資源是很稀缺的，包括技術(shù)、人才、地理優(yōu)勢等等；同時，部分二級醫(yī)院地理位置不錯，而且已經(jīng)覆蓋了一定人口，因為體制問題，導(dǎo)致經(jīng)營效益不高。因此，在制定參與公立醫(yī)院改制的標(biāo)準(zhǔn)時，首先要考慮醫(yī)院有較好的醫(yī)療技術(shù)基礎(chǔ)，其次在技術(shù)和發(fā)展方面得有一定空間，比如在醫(yī)院場地、設(shè)備等。

　　《21世紀(jì)》：參與公立醫(yī)院改制的具體模式會有考慮嗎？輕資產(chǎn)還是重資產(chǎn)方式？

　　翁國亮：我認為具體模式無非就兩種，一種是并購，一種是托管。托管算輕資產(chǎn)，也分成兩種：一種是帶資托管，一種是不帶資，我們更傾向帶資托管。缺乏資金的的托管很難提高醫(yī)院的水平，原來醫(yī)院基礎(chǔ)設(shè)施非常陳舊，需要重新裝修，有些甚至拆掉重新建設(shè)，除此外還要添置合適的設(shè)備和儀器，聘請好的醫(yī)生，才能有效地提升整體醫(yī)療服務(wù)和經(jīng)營能力，所以我們傾向于帶資托管。

　　當(dāng)然，如果條件合適也不排除收購。在這個問題上，我們比較靈活。

　　《21世紀(jì)》：有觀點認為，托管的方式不穩(wěn)定，不如產(chǎn)權(quán)式改制能夠有控制力。

　　翁國亮：和產(chǎn)權(quán)改制一樣，我認為托管也是一種手段，還是一個蠻不錯的方法，關(guān)鍵要跟進管理。有些失敗的托管出的問題就是管理不善，我認為好的管理才是最重要的。當(dāng)然托管也是技術(shù)活，在方方面面需要充分考慮和設(shè)計，比如跟酒店管理一樣，醫(yī)院托管委托協(xié)議的時間應(yīng)該比較長，尤其是帶資托管，一般講25到30年較好，這樣可以保持管理穩(wěn)定性，也能保證投資收益合理性和長期性。另一方面，現(xiàn)在我們跟地方主管部門談，帶資托管也好，不帶資托管也好，要有收購優(yōu)先權(quán)，即被托管的公立醫(yī)院一旦要改制賣出時，我們有優(yōu)先權(quán)。在這點上，我們收購珠海九龍醫(yī)院就是一個很好的以托管方式，達到收購目的。

　　《21世紀(jì)》：參與公立改制，在醫(yī)院類別選擇上是否有規(guī)劃？比如定位綜合醫(yī)院或?qū)？漆t(yī)院。

　　翁國亮：目前國內(nèi)大部分公立醫(yī)院都是綜合性醫(yī)院，?？漆t(yī)院很少，我們可以采取大?？菩【C合經(jīng)營模式。一般營業(yè)額在五千萬以上的醫(yī)院都有一兩個科室比較有優(yōu)勢，要么技術(shù)比較好，要么跟周邊醫(yī)院有差異化。對我們來講，就是要做差異化，跟周圍的競爭對手區(qū)別開來，針對比較好的科室加強軟硬件，增加好的醫(yī)生、設(shè)備，把專科做專做精做大做強。

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