國(guó)有藥企混改前路不明

　　國(guó)資委近日宣布，在其所監(jiān)管的中央企業(yè)中選擇6家企業(yè)開展“四項(xiàng)改革”試點(diǎn)。其中，國(guó)藥集團(tuán)成為“混合所有制改革”和“董事會(huì)行使高級(jí)管理人員選聘、業(yè)績(jī)考核及薪酬管理三項(xiàng)職權(quán)”的雙試點(diǎn)企業(yè)。雖然國(guó)藥集團(tuán)在混合所有制改革方面已有成功經(jīng)驗(yàn)，但新一輪的改革該如何深化、企業(yè)管理制度如何與行政體系實(shí)現(xiàn)分離，卻也仍有待探索。

　 國(guó)藥集團(tuán)混改的優(yōu)勢(shì)

　 國(guó)藥集團(tuán)的入選并非偶然。一方面，目前國(guó)企所涉足的行業(yè)中，列入試點(diǎn)的企業(yè)都屬于市場(chǎng)化程度相對(duì)較高、競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)充分的領(lǐng)域。力托管理管理顧問楊濤在接受記者采訪時(shí)就表示：“對(duì)于醫(yī)藥行業(yè)來說，國(guó)有企業(yè)已不再具有壟斷地位。因此，即便央企敞開胸懷吸納社會(huì)資本，逐利優(yōu)先的社會(huì)資本也不會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)先恐后打破頭的混亂局面?！?br/>

　 另一方面，國(guó)藥集團(tuán)在很早之前就開始吸收非公有制資本，在二級(jí)子公司實(shí)現(xiàn)了混合所有制改革，其子公司層面均已建立了規(guī)范的董事會(huì)。集團(tuán)依法向子公司董事會(huì)派出董事、監(jiān)事，集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖通過派出董事在董事會(huì)決策過程中得到體現(xiàn)，集團(tuán)與子公司之間建立了以股權(quán)為紐帶的管理體制。

　 截至2013年底，國(guó)藥集團(tuán)企業(yè)總戶數(shù)為648戶，其中與社會(huì)資本實(shí)施混合所有制的企業(yè)為543戶，占集團(tuán)總戶數(shù)的83.4%;混合所有制企業(yè)資產(chǎn)總額達(dá)1390億元，占集團(tuán)總資產(chǎn)的82.6%;混合所有制企業(yè)營(yíng)業(yè)收入1881億元，占集團(tuán)總營(yíng)業(yè)收入的92%。

　 “國(guó)藥集團(tuán)應(yīng)該是央企進(jìn)行多元化混合所有制改革的先鋒?！焙怃J資本管理合伙人葛劍秋表示，“2003年國(guó)藥集團(tuán)引進(jìn)復(fù)星集團(tuán)改制成立國(guó)藥控股，其后于香港上市，就是混合所有制改革的經(jīng)典案例?！睌?shù)據(jù)也顯示，國(guó)藥控股成立后的6年間，其營(yíng)業(yè)收入由81億元增長(zhǎng)到471億元，迅速占據(jù)了國(guó)內(nèi)醫(yī)藥流通行業(yè)第一的位置。

　 而楊濤對(duì)此也持相同意見：“十年來，通過混合所有制改革，國(guó)藥控股在公司治理、董事會(huì)建設(shè)、管理層選拔激勵(lì)、公司戰(zhàn)略、并購(gòu)整合等方面，已展現(xiàn)出一定的優(yōu)勢(shì)?！?

　 除此之外，在資本層面來看，國(guó)藥集團(tuán)擁有國(guó)藥控股、國(guó)藥股份、天壇生物、現(xiàn)代制藥，以及一致藥業(yè)5家上市公司，使其擁有良好的資本平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，能夠更順利地完成“混合所有制”和“開展董事會(huì)行使高級(jí)管理人員選聘、業(yè)績(jī)考核和薪酬管理職權(quán)”的改革。同時(shí)，作為中國(guó)最大、產(chǎn)業(yè)鏈最全、綜合實(shí)力最強(qiáng)的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)涉及產(chǎn)品分銷、零售、研發(fā)及生產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈，國(guó)藥集團(tuán)具有很強(qiáng)的代表性。

　 結(jié)合國(guó)藥集團(tuán)目前的情況來看，葛劍秋認(rèn)為，國(guó)藥集團(tuán)接下來的改革重點(diǎn)應(yīng)該放在“與行政體系的徹底切割”上，也就是說，要把管理權(quán)，特別是用人權(quán)，完全交給董事會(huì)。高管人員與干部管理體系完全脫鉤，建立真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人制度。不能再讓官員管理公司，而要讓市場(chǎng)人取而代之。

　 而在楊濤看來，國(guó)藥下一步的改革還需更徹底一些：“國(guó)藥集團(tuán)需要進(jìn)一步建立更完善的高級(jí)人員選聘、業(yè)績(jī)考核和薪酬管理機(jī)制;同時(shí)，不斷完善其法人治理結(jié)構(gòu)，使股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等經(jīng)營(yíng)班子的權(quán)責(zé)能有更徹底的改進(jìn)。而此次的兩項(xiàng)試點(diǎn)正為其提供了制度保障。”

　 國(guó)企改革仍處于概念階段

　 有限的國(guó)有資本吸納、帶動(dòng)大量的社會(huì)資本不僅能避免單一產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下的諸多問題，也能使國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)一步增值保值，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型與發(fā)展。

　 據(jù)悉，此次試點(diǎn)改革將由國(guó)資委成立專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)小組，由產(chǎn)權(quán)局分管。此外，試點(diǎn)工作不再使用“大鍋飯”模式，而是采取先試先行，成熟一個(gè)方案，國(guó)資委改革小組審議一個(gè)，通過即可實(shí)施。同時(shí)，政策也將結(jié)合簡(jiǎn)政放權(quán)，對(duì)于取消或下放的審批事項(xiàng)，率先在試點(diǎn)企業(yè)落實(shí)。并從有利于改革的角度，在不逾越法律的前提下，在政策上多開“綠燈”。

　 據(jù)楊濤介紹，國(guó)有企業(yè)改革在我國(guó)已經(jīng)走過了漫長(zhǎng)的道路，大致可以分為以下幾個(gè)階段：第一階段是“放權(quán)讓利”，主要任務(wù)是解放國(guó)企受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念的束縛，并解決國(guó)企走進(jìn)市場(chǎng)的問題;第二階段是“制度創(chuàng)新”，主要任務(wù)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度;第三階段是“國(guó)資發(fā)展”，成立國(guó)資委后，解決原有國(guó)企多頭管理的問題，主要任務(wù)是使國(guó)有資產(chǎn)增值保值;而第四階段是以“管資本”為主的階段，核心內(nèi)容是以分類管理明確國(guó)資定位并重新布局、借力資本市場(chǎng)推進(jìn)混合所有制改革、加大非國(guó)有資本的持股比例，同時(shí)完善公司治理結(jié)構(gòu)以提升國(guó)企經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

　 目前，國(guó)企改革就正處于以“管資本”為主的階段。楊濤認(rèn)為，新一輪國(guó)企改革最大的障礙就是“人心難撫，利益不平”。他直言，“在改革過程中如何確保國(guó)有資產(chǎn)不被低估侵占是一個(gè)需要深思的問題。一方面，很多民企在參與國(guó)企改革時(shí)，財(cái)產(chǎn)權(quán)并沒有得到充分保障，即使‘結(jié)婚’也難以避免被‘家暴’的命運(yùn);另一方面，很多國(guó)有資本出讓時(shí)又存在人為壓低價(jià)格的嫌疑，導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)被賤賣，成為眾矢之的，以至于中國(guó)國(guó)企改革舉步維艱?！?br/>

　 而在葛劍秋看來，現(xiàn)在的國(guó)企混合所有制改革還停留在概念階段，如果國(guó)資不放棄一股獨(dú)大，管理層與行政體制不徹底脫鉤，黨委繼續(xù)作為二元決策中心，國(guó)企改革就走不下去。

　 “改革的核心是讓企業(yè)成為市場(chǎng)化主體，而不是行政機(jī)構(gòu)的另一種存在方式?，F(xiàn)在的改革方向還看不出來，希望朝正確的方向走。”葛劍秋指出。

　 未來三年是改革關(guān)鍵期

　 值得注意的是，雖然方向仍有待探索，但國(guó)企改革“由點(diǎn)到面”的趨勢(shì)已經(jīng)顯而易見。隨著國(guó)藥集團(tuán)成為改革的先行試點(diǎn)，以及國(guó)資委“四項(xiàng)改革”戰(zhàn)略逐步實(shí)施，我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)也必將拉開國(guó)有藥企大面積改革的序幕。

　 實(shí)際上，華潤(rùn)集團(tuán)等央企旗下的醫(yī)藥資產(chǎn)也存在加快混合所有制改革以及資產(chǎn)重組的預(yù)期，預(yù)期大股東會(huì)將旗下優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入上市公司。目前，華潤(rùn)集團(tuán)旗下?lián)碛?家醫(yī)藥上市公司。

　 與此同時(shí)，地方醫(yī)藥類國(guó)資改革也正在加快步伐。目前，上海、重慶、南京等地的國(guó)有醫(yī)藥資產(chǎn)，對(duì)于未來的資產(chǎn)重組以及引入優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略投資者，都有強(qiáng)烈的預(yù)期。

　 但除了國(guó)藥集團(tuán)以外，大多數(shù)國(guó)有藥企形勢(shì)堪憂。

　 “傳統(tǒng)國(guó)企根本無法適應(yīng)目前的行業(yè)巨變。國(guó)藥集團(tuán)先行一步，復(fù)星集團(tuán)的介入對(duì)其營(yíng)運(yùn)模式的改變起了重要作用，所以我還是看好其未來發(fā)展。但對(duì)于以前的幾大醫(yī)藥國(guó)企集團(tuán)，包括上藥、哈藥、華藥、東北藥，還有魯抗等，現(xiàn)在或是掉隊(duì)，或已面臨生死存亡關(guān)頭?！备饎η锾寡裕叭绻@些藥企不徹底改革，不出三年，要么淪為配角，要么死掉?！?br>

　　而對(duì)于民營(yíng)藥企而言，楊濤認(rèn)為，隨著市場(chǎng)化進(jìn)度進(jìn)一步加快，競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)一如既往。以后將不再存在民營(yíng)與非民營(yíng)的差異，所以民營(yíng)藥企將不再有借口，應(yīng)認(rèn)真練好內(nèi)功，放棄抱怨，趕快上路參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

　　總而言之，在醫(yī)藥行業(yè)正發(fā)生巨變的今天，即使是國(guó)藥這樣在混合所有制改革中取得一定成功的國(guó)企，也還要從市場(chǎng)導(dǎo)向出發(fā)，進(jìn)一步鞏固和完善改革成果。而對(duì)于其他處境堪憂的地方國(guó)企以及民營(yíng)藥企而言，唯有緊跟政策風(fēng)向，結(jié)合自身實(shí)際情況，借鑒成功經(jīng)驗(yàn)，求新求變，才能不被飛速前進(jìn)的時(shí)代巨輪碾壓在身后。

來源：醫(yī)藥觀察家報(bào)

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