現(xiàn)代制藥企業(yè)的主要經(jīng)營模式和開發(fā)特點

　　資本的大小和經(jīng)營理念決定一個現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營模式。然而制藥工業(yè)又是一個特殊行業(yè)，資本運作除了商業(yè)盈利以外還牽扯到社會責(zé)任、道德倫理等其它因素。所以本文從商業(yè)回報對比治病救人、研發(fā)創(chuàng)新對比“削減成本”兩個方面來探討現(xiàn)代制藥工業(yè)的經(jīng)營模式。

　　
　　無法否認，在過去五十年里醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)長盛不衰，商業(yè)回報也高于其它很多行業(yè)。產(chǎn)業(yè)鏈的每個部分幾乎都表現(xiàn)出誘人的價值曲線，因而人們曾認為制藥工業(yè)是永不落幕的朝陽產(chǎn)業(yè)。正因為此，在過去很長的一段時間里制藥工業(yè)的商業(yè)回報和治病救人這兩條曲線也基本重合。上個世紀五十年代的默克CEO—喬治默克（GeorgeW.Merck）因此有一句名言，“我們應(yīng)永遠銘記，制藥旨在救人……如果記住這一點，我們絕不會沒有利潤”。

　　
　　世界在變化，今天制藥工業(yè)面臨多重危機。絕大多數(shù)企業(yè)繼續(xù)受到專利懸崖的沖擊，新產(chǎn)品后繼不足；監(jiān)管門檻日益增高，和現(xiàn)有金標相比沒有明顯區(qū)分的產(chǎn)品已經(jīng)不能受到監(jiān)管和支付部門的認可；新藥開發(fā)的成本也越來越高，相應(yīng)地投資回報也越來越小，研發(fā)投入和商業(yè)回報漸漸不成比例，甚至很多人相信“新藥研發(fā)是個虧本的買賣”，制藥工業(yè)風(fēng)光不再。這樣，上世紀中葉輝瑞CEO約翰麥基恩（JohnMcKeen）的經(jīng)營理念“在人力范圍內(nèi)，我們的目標是從所作的一切事情當(dāng)中得到利潤”開始越來越受到醫(yī)藥行業(yè)投資者的追捧。所以為了生存，今天的制藥工業(yè)也在演變：新藥研發(fā)漸趨多元化，經(jīng)營模式進一步分化，真正能以創(chuàng)新藥維持生計的企業(yè)越來越有限，在強調(diào)創(chuàng)新藥研發(fā)的同時藥廠以從來未有過的熱情追求“削減成本”。
　　

　?。ㄒ唬﹦?chuàng)新藥開發(fā)和“削減成本”的平衡
　　

　　無論商業(yè)理念的差距有多大，藥廠還是必須以制藥為主，否則經(jīng)營模式就出現(xiàn)了問題。所以現(xiàn)代制藥工業(yè)的“削減成本”有其極限，這其中自然有象Valeant那樣對“削減成本”的瘋狂追求著，也有象基因泰克那樣自主創(chuàng)新的典范。當(dāng)然絕大多數(shù)藥廠介于這兩者之間，且在摸索達到創(chuàng)新和“削減成本”的平衡。這個平衡依賴于藥監(jiān)和支付政策的寬松程度、現(xiàn)有技術(shù)和主要尚未滿足醫(yī)療需要的匹配程度、各國醫(yī)療資源的波動等宏觀條件，Valeant和基因泰克哪個模式更有競爭力和上述環(huán)境的微妙變化直接相關(guān)。及時根據(jù)大環(huán)境調(diào)整資源配置、調(diào)整賭注是藥企生存的必要條件，沒有任何單一策略能在危機四伏的今天長期生存發(fā)展。下面筆者從最近的幾單收購案的主角來點評這些公司的經(jīng)營理念。
　　

　　輝瑞收購阿斯利康案：
　　

　　新藥的來源無外乎兩種，要么自主研發(fā)要么收購，后者又包括項目合作、公司收購以及收購期權(quán)（Option-to-Buy）等。輝瑞一度擁有超過年90億美元的研發(fā)預(yù)算，但多年來產(chǎn)出卻不盡人意，導(dǎo)致了自二十一世界初開始的一系列收購，其中包括以600億美元對Pharmacia的收購（2003年）和680億美元的惠氏并購（Wyeth，2009年），因此輝瑞也曾經(jīng)變成世界最大的制藥公司。但是從收購獲得產(chǎn)品線的一時“輸血”并沒有維持太久，立普妥失去專利保護以后年銷售峰值從140億美元跌至去年的23億美元，雖然輝瑞也有靶向肺癌藥物Xalkori和消炎藥物Xeljanz的成功，但和因立普妥的損失相比有點杯水車薪。因此，2013年輝瑞的銷售額從2012年的589億美元跌至515億美元。但是輝瑞的應(yīng)對措施是進一步瘦身，并在創(chuàng)新和“削減成本”的平衡中進一步提高后者的比例，剝離了動物保健部門、出售了營養(yǎng)藥物，以及大規(guī)模裁員。尤其重要的是為了裁減開支，和2012年相比，輝瑞的研發(fā)預(yù)算削減了11%，更從3年前的90億美元降至2013年的66億美元。因此，盡管輝瑞2013年的銷售額降幅超過12%，依然保證了近5%的利潤（見下圖）。
　　

　　其中運營結(jié)余指銷售額剔除研發(fā)成本（R&D）、市場開支（Selling，General&AdministrativeExpenses，SG&A）以及生產(chǎn)成本（CostofGoodsSold，COGS）的結(jié)余資金。
　　

　　收購案的另一主角阿斯利康則相反，在銷售額大幅下降的同時把2013年的研發(fā)預(yù)算從前一年的42億美元增至48億美元，占當(dāng)年銷售額的19%。雖然阿斯利康近期的研發(fā)投入很難轉(zhuǎn)化為晚期在研管線或產(chǎn)品，筆者也不信服其CEO宣稱的9年銷售翻翻的宏偉目標，至少說明阿斯利康開辟新產(chǎn)品的策略和輝瑞相反，以及向研發(fā)型藥企轉(zhuǎn)移的愿望和信心。正因為此，阿斯利康近期三度拒絕了輝瑞高達1190億美元的天價收購。雖然節(jié)儉稅收、獲得免疫哨卡抑制劑的在研管線，以及上圖所示的阿斯利康潛在的成本節(jié)約空間是輝瑞收購阿斯利康的直接原因，其實這次收購的真正幕后黑手是輝瑞對其內(nèi)部新藥研發(fā)的失望，以及希望持續(xù)通過收購來保證產(chǎn)品線的運營模式。
　　

　　Valeant收購Allergan案

　　
　　和輝瑞逐漸削減研發(fā)預(yù)算相比，加拿大最大的制藥企業(yè)ValeantPharmaceuticalsInternational,Inc.根本就是反對大規(guī)模的研發(fā)投入，產(chǎn)品開發(fā)幾乎完全依靠收購。自2010年以來，Valeant平均每年收購25個公司或項目，當(dāng)然這些收購大部分很小且主要在高利潤市場，自如皮膚科和眼科護理等。Valeant總部位于蒙特利爾（Montreal），原來是一家美國公司，在2010年9月被加拿大Biovail公司收購，并沿用Valeant名稱以及J.MichaelPearson作為新公司的CEO。Valeant銷售多種處方藥和非處方藥、醫(yī)療設(shè)備，醫(yī)藥產(chǎn)品主要包括神經(jīng)內(nèi)科、皮膚科和傳染病，有幾種新藥已經(jīng)上市如抗抑郁藥WellbutrinXL或在晚期臨床開發(fā)。截至6月2日，Valeant公司的市值大約為440億美元。
　　

　　如果說Valeant還能被稱為制藥公司的話，那也是制藥企業(yè)“削減成本”模式的極端表現(xiàn)。如果輝瑞收購阿斯利康一旦成功，裁員是一定的，但短期內(nèi)至少保留研發(fā)的主要部分。而Valeant就不同了，將完全剔除收購公司的研發(fā)部分，這也是Allergan拒絕被Valeant收購的原因之一。自MichaelPearson從麥肯錫（McKinsey）跳槽來到這家公司擔(dān)任CEO，就職伊始就指出“研發(fā)是浪費時間和金錢的行為”。Valeant采取純商業(yè)模式運營：利用債務(wù)進行收購研發(fā)和產(chǎn)品，收購后大規(guī)模裁員，加強銷售并在最大限度下地壓榨運營成本獲利。Pearson的純管理理念受到很多投資人支持，其中包括LouSimpson、GlennGreenberg和RuaneCunniffGoldfarb等著名投資人和投資基金。
　　

　　事實上，這種純商業(yè)經(jīng)營模式極大地增加了利潤，而且不用擔(dān)心不可預(yù)知的研發(fā)風(fēng)險。三年內(nèi)公司股票從2010年的十幾美元飆升至6月2日的132美元，增幅近10倍。今年4月，Valeant聯(lián)手投資大亨BillAckman準備以456億美元收購以生產(chǎn)去皺藥肉毒桿菌素（Botox）聞名的Allergan（艾爾建），若收購成功，Valeant將成為全球五大制藥公司之一。5月底，Valeant進一步上調(diào)了收購艾爾建（Allergan）的要約價格，將整體價值提高至490億美元以上，同時還調(diào)高了要約中現(xiàn)金部分的比例。此外，Valeant還承諾最多投資4億美元繼續(xù)開發(fā)DARPin眼藥產(chǎn)品并額外提供每股25美元的價值權(quán)。但Allergan還是采取所謂毒丸計劃（股東權(quán)益計劃）來推遲Valeant的這次惡意收購。因為艾爾建的股東并不看好Valeant的“瘋狂收購”商業(yè)模式。
　　

　　Allergan（艾爾建）成立于1948年，是和Valeant相反的另類公司。Allergan商業(yè)上保守但注重研發(fā)，旗下10800員工中近五分之一屬于研發(fā)部門。Allergan在2013年的研發(fā)投入達17%，在過去四年，艾爾建從FDA拿到了11個批文，且繼續(xù)擴大神經(jīng)系統(tǒng)產(chǎn)品肉毒桿菌（Botox）適應(yīng)癥。另一個藥物，用于糖尿病性黃斑水腫的Ozurdex也已經(jīng)被批準，大量的糖尿病患病人群可以保證其巨額收入。
　　

　　和Valeant相比，輝瑞在追求“削減成本”的同時結(jié)合了適當(dāng)比例的創(chuàng)新藥開發(fā)。其2013年研發(fā)投入和2012年相比降低了11%，依然遠遠高于Valeant，后者的研發(fā)投入僅占銷售額的3%。輝瑞這次收購阿斯利康雖然沒有成功，但這不表明輝瑞的收購活動會因此而止。相反，因為輝瑞大規(guī)模收購的真正原因是公司內(nèi)部研發(fā)效率低下，單靠自身的研發(fā)根本無法支撐銷售的持續(xù)增長，輝瑞最終必須通過收購其它公司的在研管線來彌補自身研發(fā)效率的不足。如果研發(fā)產(chǎn)出不能高于投入，制藥工業(yè)將無法持續(xù)，進一步的“削減成本”也只能加速整個工業(yè)的萎縮。阿斯利康在銷售額急劇下滑的嚴峻情況下加大研發(fā)投入，信心值得敬佩，但并沒有從根本上解決“提高研發(fā)效率”的根本問題。6月2日，阿斯利康在2014年ASCO會議上公布了包括AZD9291、Olaparib等在研抗腫瘤藥物的積極結(jié)果，雖然在一定程度上提高了之前PascalSoriot表示的，至2023年阿斯利康年銷售額達到450億美元的宏偉計劃，但計劃的實施依然任重道遠。
　　

　　藥源認為羅氏2009年收購基因泰克是制藥工業(yè)至今最成功的案例?；蛱┛耍℅enentech）由著名科學(xué)家、重組DNA的先驅(qū)HerbertBoyer和投資家RobertA.Swanson在1976年創(chuàng)建，運營模式以發(fā)現(xiàn)革命性新藥為主，而且一直著保持創(chuàng)新這個公司文化。持續(xù)推出包括Rituxan（1997）、Herceptin（1998）、Xolair（2003）、Avastin（2004）、Tarceva（2004）、Perjeta（2012）、Kadcyla（2013）、Gazyva（2013）等明星產(chǎn)品。羅氏在2009年以468億美元收購了基因泰克的剩余股份以來，且能夠繼續(xù)保持基因泰克的創(chuàng)新文化。正因為此，羅氏充沛的抗癌藥產(chǎn)品線使其2013年的市場表現(xiàn)依然穩(wěn)健，增長率達到6%。相應(yīng)地也因為擁有相對豐富的產(chǎn)品組合和在研產(chǎn)品線，使得其管理層不必理會短期的利潤追逐而專注于更為長遠的業(yè)務(wù)規(guī)劃的良性循環(huán)。盡管重磅炸彈藥物赫賽汀和美羅華已經(jīng)被仿制藥虎視眈眈，最快明年，這兩個藥物的仿制藥將上市，但是，基因泰克與百健艾迪一起研發(fā)的、美羅華的繼任藥物Gazyva已經(jīng)于2013年獲得FDA的批準，成為用于治療慢性淋巴細胞白血病的一線用藥，這將緩沖仿制藥上市帶來的沖擊。羅氏仍然有66個新藥在其研發(fā)線中，且15個已經(jīng)進入后期研究階段。
　　

　　從以上三宗收購案主角的商業(yè)表現(xiàn)可以看出，創(chuàng)新藥開發(fā)和“削減成本”并不一定是完全對立的兩個方面。雖然如果每個藥廠都采用Valeant模式制藥工業(yè)會在20年內(nèi)消失，但是這不意味著這個行業(yè)不能容忍一兩個Valeant式的企業(yè)。同理如果所有藥廠都象基因泰克一樣有創(chuàng)新力，制藥工業(yè)無疑會再度成為朝陽行業(yè)，但是歷史表明很多企業(yè)不能成為基因泰克。聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻，一個企業(yè)必須根據(jù)自己的特長追求一個合理的平衡，或者提高研發(fā)效率，或者提高資本效率。Valeant作為“瘋狂收購”的代表，這種運營模式如果推廣，雖然在短期內(nèi)能進一步壓榨醫(yī)藥產(chǎn)品的成本并提高利潤，但不久的將來必然會導(dǎo)致制藥工業(yè)產(chǎn)品線的全面枯竭。實際上，Valeant的瘋狂的收購已經(jīng)為Valeant累計了170億美元的債務(wù)，公司2014年需要“調(diào)整”經(jīng)營性現(xiàn)金流（operatingcashflow）達26億美元。雖然公司股價持續(xù)上漲，但Valeant上季度的有機增長只有2%。Valeant雖然有近千種產(chǎn)品，但絕大部分都沒有競爭力。盡管Valeant擁有更大規(guī)模的銷售隊伍，其二線產(chǎn)品Dysport的市場份額僅有14%，遠遠低于競爭者艾爾建Botox高達76%的市場份額。這充分證明，好的研發(fā)可以擊敗銷售，好藥比二線藥需要的銷售人員更少。不僅如此，Botox還有越來越多的適應(yīng)癥被批準，加速了艾爾建的有機增長。

　　
　?。ǘ┬滤庨_發(fā)多種多樣、經(jīng)營業(yè)務(wù)日趨分化
　　

　　綜上所述，一個成功制藥企業(yè)的經(jīng)營模式必須達到“削減成本”和研發(fā)投入的平衡。而新藥的開發(fā)，無論是內(nèi)部研發(fā)還是外部收購，都必須依靠企業(yè)的研發(fā)投入。據(jù)GEN統(tǒng)計，全球前十名的制藥企業(yè)在2013年對新藥開發(fā)的投資額差距較大，介于11%至24%之間（見下表）。由于企業(yè)通常不透露用于新藥研發(fā)（DrugDiscovery）和臨床開發(fā)（clinicaldevelopment）之間的比例，難以評估每一個企業(yè)真正用于新藥研究的預(yù)算?？偟内厔菔牵投昵跋啾却蟛糠种扑幘揞^對研發(fā)的投入都有較大程度的提高，但商業(yè)回報卻又明顯下降。因為研發(fā)投入和經(jīng)濟回報的不成比例，很多企業(yè)在過去五年減少研發(fā)投資的比例。其中削減幅度最大的當(dāng)屬輝瑞，和2012年相比2013年的研發(fā)投入下降11%。也有一部分公司“頂風(fēng)作案”，顯著提高研發(fā)投入。增幅較大的包括塞爾基因（Celgene）和吉利德科學(xué)（GileadScience），分別為29%和21%。不過增幅的主要部分用于在研產(chǎn)品的臨床開發(fā)。其中阿斯利康在銷售額明顯下降的同時和前一年相比依然增加13.7%的研發(fā)投入。持續(xù)把研發(fā)投入保持在較高水平的制藥巨頭當(dāng)屬羅氏，2013年投入研發(fā)的預(yù)算高達99.1億美元，占銷售額的18.6%，僅稍低于五年前的19.4%。
　　

　　除了研發(fā)投入在過去五年里增幅漸緩，另一個趨勢是收購在研產(chǎn)品或公司占研發(fā)投入的比例增高。對于大部分主要制藥企業(yè)占一半以上。而且收購形式也日趨多樣化，其中包括收購企業(yè)、產(chǎn)品收購、合作開發(fā)、以及期權(quán)收購（Option-to-Buy）等。所謂期權(quán)收購顧名思義就是擁有一個收購期權(quán)。比如4月9日羅氏與SperoTherapeutics在抗生素領(lǐng)域達成合作協(xié)議，羅氏將對Spero提供研發(fā)資助，以此換取Spero在新的抗細菌感染療法申報臨床開發(fā)（IND）時優(yōu)先收購的權(quán)限。這種期權(quán)收購模式的顯著優(yōu)點是大型制藥企業(yè)在早期只需投入相對較少的資金，便可以享有在未來某一時間點以事先約定的條款收購整個公司或產(chǎn)品的權(quán)利。這樣一方面可以控制現(xiàn)階段的研發(fā)支出，另一方面又可鎖定未來的潛在收益。近期發(fā)生的期權(quán)收購還有百健艾迪（BiogenIdec）—Ataxion、Takeda（武田）—ResolveTherapeutics、Novartis（諾華）—Sideris、Celgene（賽爾基因）—PharmAkea等。收購在研產(chǎn)品通常預(yù)先投入一筆較大的成本進行交易，但產(chǎn)品最終能否成為藥品還具有較大的不確定性。合作開發(fā)在新藥研發(fā)初期支付一定費用，后續(xù)根據(jù)里程碑事件付款支持藥品的進一步開發(fā)，最終藥品上市后擁有藥品銷售額的一定提成比例，這種模式屬于風(fēng)險共享，當(dāng)然一旦成功利潤也同樣共享。企業(yè)收購?fù)瑫r也收購原有企業(yè)的成熟產(chǎn)品。過去十多年來醫(yī)藥行業(yè)的大并購基本都是這種模式，如羅氏收購基因泰克等。
　　

　　和新藥研發(fā)的多樣化模式相反，制藥巨頭臨床開發(fā)和產(chǎn)品經(jīng)營的特點卻趨向單一化。廠家開始專注于各自的經(jīng)營強項。比如5月初，諾華、葛蘭素和禮來等三個國際巨頭交換價值250億美元的資產(chǎn)：諾華出資160億美元收購葛蘭素的抗癌藥部門，葛蘭素耗資71億美元換取諾華的疫苗部門，二者又合作成立了合資公司經(jīng)營醫(yī)療消費品，諾華將其獸藥部門以54億美元賣給禮來。此次產(chǎn)品的大改組，一方面反映了產(chǎn)品收購也是新藥的重要來源之一，更重要的是反映了現(xiàn)代制藥企業(yè)生存環(huán)境日趨艱難。即使大如諾華、葛蘭素史克那樣的大集團，以及每年高達90億美元的研發(fā)投入也不得不集中精力做自己擅長的業(yè)務(wù)。當(dāng)然改組的最終目的是提高研發(fā)效率，在特長領(lǐng)域獲得規(guī)模優(yōu)勢，進一步優(yōu)化在今天的苛刻環(huán)境下持續(xù)發(fā)現(xiàn)真正有價值新藥的技能。
　　

　　除了新藥開發(fā)趨于單一化以外，現(xiàn)代制藥產(chǎn)品的經(jīng)營模式也向兩極分化。比如盡管諸如Valeant這樣的“削減成本”型企業(yè)被傳統(tǒng)制藥工業(yè)所不齒，但在今后的較長時間內(nèi)依然有較大的增長空間。雖然這些公司無法發(fā)現(xiàn)革命性的新藥物，甚至也無法收購象樣的高質(zhì)產(chǎn)品，但他們的強項在于產(chǎn)品的選擇，包括那些因為太小而不足以引起仿制藥公司注意力的小產(chǎn)品、新劑型等，這些產(chǎn)品雖然不是明星但也能在短期內(nèi)帶來高額利潤?？傊诂F(xiàn)代制藥工業(yè)的競爭賽場中找到自己的優(yōu)勢所在，找到自己有一定機會取勝的領(lǐng)地。

　　
　　（三）新藥發(fā)現(xiàn)多元化，臨床開發(fā)份額增加

　　
　　雖然缺乏制藥企業(yè)用于新藥研究和臨床開發(fā)預(yù)算比例的全面數(shù)據(jù)，總的趨勢是大多數(shù)企業(yè)逐漸增加臨床開發(fā)的份額。所以盡管表1數(shù)據(jù)顯示，大部分公司研發(fā)預(yù)算保持持續(xù)增長或穩(wěn)定，但實際用于新藥研究的開支卻有所下降，而同時又要保障產(chǎn)出的增長，所以只能進一步壓榨研發(fā)部門，在最節(jié)約的情況下開足馬力，發(fā)現(xiàn)更多的高質(zhì)量新分子實體。愿望是好的，但現(xiàn)在制藥工業(yè)按照目前的科技發(fā)展狀況，尤其僅靠企業(yè)自身的研發(fā)能力已經(jīng)不能滿足市場的要求，再加上市場監(jiān)管和支付部門對藥品質(zhì)量期望值的提高，現(xiàn)在制藥業(yè)的產(chǎn)出和上世紀90年代相比明顯下降。根據(jù)GoldmanSachs最近挑選的全球免疫/腫瘤類類前10位的大產(chǎn)品和20個處于中晚期有潛力的臨床開發(fā)產(chǎn)品中，近75%的產(chǎn)品是通過非內(nèi)部研發(fā)而產(chǎn)生的。ThomsonReuters等也統(tǒng)計了2010至2013年間跨國公司擁有的晚期臨床階段以及上市的創(chuàng)新產(chǎn)品也有63%來源于外部，這包括22%來自于收購、28%來自合資或共同開發(fā)、以及13%來自于授權(quán)。這些在研管線或產(chǎn)品的相當(dāng)一部分最初甚至來源于一些不知名的研究機構(gòu)或者小公司。

　　
　　所以現(xiàn)代制藥工業(yè)創(chuàng)新藥的來源越來越多元化，這既有效地利用了大學(xué)、研究機構(gòu)的基礎(chǔ)研究和豐富的創(chuàng)造力，也利用了政府資助的優(yōu)勢，而且很多小的生物制藥公司最初的研究也來自于大學(xué)且經(jīng)濟上得到過政府資金的支持。尤其重要的是這些新藥發(fā)現(xiàn)的成本通常低于大制藥公司內(nèi)部研發(fā)。在這些“大膽設(shè)想”發(fā)現(xiàn)新型新分子實體之外，大的制藥集團越來越注重“小心求證”。這既包括通過臨床開發(fā)論證新分子靶點對治療疾病的有效性，也包括評價創(chuàng)新藥在特定患者群的療效和安全性。
　　

　　現(xiàn)代醫(yī)藥工業(yè)另外一個特點就是，公共醫(yī)療的保健費用尤其在美國一直處在極高的水平，政府、保險公司和社會保障機構(gòu)已經(jīng)不堪重負，無法承受更大的支出。所以醫(yī)藥工業(yè)基本上處于保證消費總額相等的同時趨向追求格局的變化。開發(fā)那些象Sovaldi那樣的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，取代一些雞肋產(chǎn)品。比如禮來的ramucirumab雖然在今年四月獲得美國FDA批準用于治療胃癌，但在這個星期的ASCO會議上報道，其非小細胞癌癥的三期臨床僅能延長不到兩個月的無進展生存期和總生存期。很難讓人相信這值得每個療程可達90000美元的預(yù)期價格。Ramucirumab甚至被福布斯分析家MatthewHerper認為是本次ASCO最失敗的臨床開發(fā)之一。
　　

　　總之，全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的嚴峻現(xiàn)狀導(dǎo)致藥廠既要“削減成本”，也要開足馬力創(chuàng)新。短期內(nèi)雖然制藥工業(yè)依然有繼續(xù)壓榨的空間，但高品質(zhì)/高藥價的支付模式加上醫(yī)療花費總量相對恒定的現(xiàn)實決定了價值平庸的藥物將逐漸被淘汰。盡管新藥技術(shù)也在不斷進步，審批和支付門檻的提高還是導(dǎo)致了新藥研發(fā)成功率的下降，在多數(shù)情況下現(xiàn)在的技術(shù)條件我們無法根據(jù)臨床前數(shù)據(jù)準確預(yù)測臨床表現(xiàn)。除非我們對疾病的理解有質(zhì)的改善，藥廠必須繼續(xù)擴大篩選空間，更多地依托外部資源發(fā)現(xiàn)候選藥物。對藥品創(chuàng)新性的更高要求也進一步加重了臨床研究的負擔(dān)，大制藥公司可能被迫繼續(xù)追加臨床開發(fā)的預(yù)算。藥物的質(zhì)量越來越顯得重要，有限的醫(yī)療預(yù)算會被那些真正有價值的藥品所瓜分。制藥工業(yè)正在深刻分化，每個公司需要選擇自己擅長的商業(yè)模式和疾病領(lǐng)域。大公司需要更依賴學(xué)校、研究所、小公司更廣泛地尋找創(chuàng)新項目，而小公司和高校則要更多依賴大藥廠的抗風(fēng)險能力和雄厚資本完成新藥的后期開發(fā)。在革命性技術(shù)出現(xiàn)之前制藥工業(yè)還會繼續(xù)萎縮，只有專注自己的強項，發(fā)現(xiàn)有一定機會取勝領(lǐng)域的藥廠才能在這個優(yōu)勝劣汰的殘酷過程中得以生存和發(fā)展。

來源：新康界

　　版權(quán)及免責(zé)聲明：凡本網(wǎng)所屬版權(quán)作品，轉(zhuǎn)載時須獲得授權(quán)并注明來源“中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟信息網(wǎng)”，違者本網(wǎng)將保留追究其相關(guān)法律責(zé)任的權(quán)力。凡轉(zhuǎn)載文章，不代表本網(wǎng)觀點和立場。版權(quán)事宜請聯(lián)系：010-65363056。

延伸閱讀