如何跨城市管理餓了么15000人團隊？張旭豪：企業(yè)價值觀是神器

　　近年O2O行業(yè)亮點頗多，張旭豪帶領(lǐng)的餓了么公司一路順勢而上，外賣及配送服務(wù)已成功覆蓋全國2000個城市，成為最具市場領(lǐng)先優(yōu)勢的本地生活平臺。與外賣行業(yè)高速發(fā)展并行的，是同樣在短時間內(nèi)極速擴大的餓了么團隊。

　　事實上僅僅依靠著互聯(lián)網(wǎng)之勢，眾多創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展之路走的并不平穩(wěn)，由于團隊爆發(fā)式擴張而疏忽掉了管理因素，沒能守得云開見月明的例子比比皆是。“還好在那個過程中我們的團隊堅持下來了，其實當中有很多時候非常痛苦，可能連續(xù)三四天通宵跟各個城市的人進行溝通，傳遞我們的價值觀和文化。”張旭豪這樣回憶餓了么的成長之路。

　　價值觀和文化始終是城市與團隊間的粘合劑

　　2008年起家于上海交通大學的餓了么，最初業(yè)務(wù)只圍繞交大周邊展開。除去對初心的堅持，張旭豪憑借著獨特的線下管理能力，讓餓了么在急速擴張中一路向前。目前已獲包括阿里巴巴、螞蟻金服、中信產(chǎn)業(yè)基金、華人文化產(chǎn)業(yè)基金和紅杉資本等世界頂級企業(yè)和投資機構(gòu)聯(lián)合融資，早已成為全球矚目的獨角獸和外賣行業(yè)領(lǐng)軍公司。

　　他究竟是如何把很多人都沒能解決的問題做成功了呢？從他在新京報“尋找中國創(chuàng)客”論壇的演講中，我們找到了答案。

　　“拿到資金以后我們向其他的學校擴張，我們就想學習臉書的模式，從學校開始，覆蓋白領(lǐng)，覆蓋住宅，同年我們又到了北京和杭州。

　　在擴張當中還有很多的問題，第一個就是管理問題，特別是跨城市的管理問題。從一個城市擴展到兩個城市再到二十個城市的過程中，我們發(fā)現(xiàn)團隊有一些失控，以前靠電話就可以解決的問題沒辦法解決了。所以我們要搭建管理體系，內(nèi)部的信息化，文化價值觀，開始要解決這些問題。

　　我們當時的擴張速度非?？欤疫€記得我們從四個人到二十個人花了一些時間，從二百人到后面的四千人只花了半年左右的時間。所以在那一段時間里我們每天都在溝通和傳統(tǒng)我們的價值觀，同時建立內(nèi)部制度，在整個體系當中讓每一個同事都可以感受到公平、公開、公正。

　　我們是非常幸運的，在很多團隊在急速的擴張中都倒閉了，但是我們還是幸運地存活下來，所以管理問題也是餓了么一直在解決和克服的問題。“

　　相信每個團隊的成長潛力，發(fā)展越快越要注重管理效益最優(yōu)化

　　在烏鎮(zhèn)世界互聯(lián)網(wǎng)大會的媒體采訪中，大家紛紛針對眾多品牌裁掉大量地推人員表示擔憂，張旭豪則坦言：“我們不會裁地推人員，相反，這是我們著力發(fā)展的。”

　　“首先，這個行業(yè)滲透率低，我們?nèi)匀恍枰浅６鄡?yōu)秀的地推人員來增加商戶，來給商戶提供服務(wù)。我們的地推人員非常理解餓了么的商業(yè)模式，他們能站在商戶的角度，為商戶提供咨詢。

　　未來，我們會給地推人員更好的工具，更好的產(chǎn)品，便于他管理自己的業(yè)務(wù)區(qū)域。可能過去他只能管理20家店，但是現(xiàn)在通過我們的系統(tǒng)，他可以管理100家甚至更多。“

　　回顧這兩年，餓了么就像一夜之間，突然成為了一只獨角獸，張旭豪在背后付出的努力，當然不止一夜這么簡單。如此快的發(fā)展速度下，張旭豪對公司的管理思路反而格外清晰，言語中滿是對從容和自信。

　　“企業(yè)發(fā)展有四個階段，一是不看過程不看結(jié)果，摸索著前進；二是不看過程只看結(jié)果，粗放式發(fā)展；三是既看過程又看結(jié)果，精細化運營；四是只看過程不看結(jié)果，標準化運行。

　　現(xiàn)在餓了么是從第二階段往第三階段過渡，我們更注重運營的效率，同樣的結(jié)果，我們要走效益最高的那條路。“

　　餓了么一向采取扁平化的組織結(jié)構(gòu)，公司規(guī)模突然激增數(shù)倍給張旭豪帶來了巨大的管理挑戰(zhàn)。不過，時間給的答案早已揭曉，外賣O2O領(lǐng)域的戰(zhàn)爭已逐漸趨穩(wěn)，餓了么也在狂飆式的擴張中找到了平衡，成為外賣行業(yè)真正的領(lǐng)跑者。

　　轉(zhuǎn)自：中華網(wǎng)

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