賦能領(lǐng)導(dǎo)力:一套完整的賦能領(lǐng)導(dǎo)力路線圖

原用友大學(xué)校長、創(chuàng)始人田俊國最新著作！

3大業(yè)務(wù)關(guān)鍵+3大重要工作+3大必備能力

一套完整的賦能領(lǐng)導(dǎo)力路線圖

用賦能與員工共同贏得組織未來的挑戰(zhàn)！

《賦能領(lǐng)導(dǎo)力》（平裝）

指數(shù)時代領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵

（EMPOWERLEADERSHIP）

58集團總裁兼CEO姚勁波，創(chuàng)業(yè)黑馬創(chuàng)始人、董事長，牛文文

前阿里巴巴集團人才發(fā)展總監(jiān)、360大學(xué)創(chuàng)始人、百度學(xué)院負(fù)責(zé)人朱曉楠傾情作序

樊登讀書會創(chuàng)始人樊登，生涯規(guī)劃師、新精英生涯創(chuàng)始人古典聯(lián)袂推薦

[基本信息]

分類：商業(yè)管理/企業(yè)經(jīng)營

書名：《賦能領(lǐng)導(dǎo)力》（Empower Leadership）

作者：田俊國

出版時間：2017年7月

出版社：浙江人民出版社

[內(nèi)容簡介]

◆究竟什么是賦能領(lǐng)導(dǎo)力？5個關(guān)鍵詞概括就是成長、授權(quán)、成就、套路和迭代。關(guān)注員工和領(lǐng)導(dǎo)者自身的成長，把團隊狀態(tài)和組織能力當(dāng)做常抓不懈的大事；給精英員工足夠的授權(quán)，讓他們在工作中修煉成長并享受其中；成就下屬，使他在工作中獲得成就感，成就下屬也是成就領(lǐng)導(dǎo)者自己；幫助下屬掌握工作中的方法和套路，讓下屬成為有套路的人才；敏捷迭代，在迭代中業(yè)務(wù)本身、員工和領(lǐng)導(dǎo)者自身都要有成長。

◆《賦能領(lǐng)導(dǎo)力》基于田俊國老師多年實踐的"賦能領(lǐng)導(dǎo)力"精品課程，全書分為三個部分共9章內(nèi)容，聚焦賦能領(lǐng)導(dǎo)力的三大業(yè)務(wù)關(guān)鍵：業(yè)務(wù)設(shè)計、引領(lǐng)變革、解決問題；賦能領(lǐng)導(dǎo)者最重要的三大工作：化解沖突、教練下屬和團隊學(xué)習(xí)；賦能領(lǐng)導(dǎo)者必需的三大能力：構(gòu)筑人脈、傳播思想和反思覺察。雖然每一章聚焦領(lǐng)導(dǎo)者面對的不同問題，但強化的卻是同一套指數(shù)時代的領(lǐng)導(dǎo)理念和方法套路。這本書力圖重新定義指數(shù)時代卓越領(lǐng)導(dǎo)者的特征和關(guān)鍵行為。

◆《賦能領(lǐng)導(dǎo)力》是一套完整的賦能領(lǐng)導(dǎo)力路線圖，全書9章內(nèi)容的每一章都是一門獨立的培訓(xùn)課程。介紹的每一個工具、每一套方法套路都經(jīng)過不同優(yōu)秀企業(yè)的實踐檢驗，被證明是極為有效且好用的工具和方法。

[編輯推薦]

◆《賦能領(lǐng)導(dǎo)力》是著名實戰(zhàn)派培訓(xùn)專家、領(lǐng)導(dǎo)力專家，原用友大學(xué)校長、創(chuàng)始人田俊國的最新著作！

◆《賦能領(lǐng)導(dǎo)力》為人們提供了一套完整的賦能領(lǐng)導(dǎo)力路線圖，聚焦賦能領(lǐng)導(dǎo)力的三大業(yè)務(wù)關(guān)鍵、三大重要工作、三大能力，用賦能與員工共同贏得組織未來的挑戰(zhàn)！

◆58集團總裁兼CEO姚勁波，創(chuàng)業(yè)黑馬創(chuàng)始人、董事長牛文文，前阿里巴巴集團人才發(fā)展總監(jiān)、360大學(xué)創(chuàng)始人、百度學(xué)院負(fù)責(zé)人朱曉楠親筆作序傾情推薦！樊登讀書會創(chuàng)始人樊登，生涯規(guī)劃師、新精英生涯創(chuàng)始人古典聯(lián)袂推薦！

◆湛廬文化出品。

[試讀連載]

什么樣的老板，才能幫你成為精英員工？

如果說現(xiàn)在飲料行業(yè)最火的詞是喜茶；

投資領(lǐng)域最火的詞是共享經(jīng)濟；

那在職場和領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域最火的詞便是賦能領(lǐng)導(dǎo)力了！

"賦能"這個概念能火起來，要歸功于阿里巴巴執(zhí)行副總裁曾鳴教授在《重新定義公司》推薦序中的一段話："未來組織最重要的功能已經(jīng)越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵。"

組織的功能被重新定義了，領(lǐng)導(dǎo)者的身份當(dāng)然也應(yīng)該重新定義，隨之而來的是領(lǐng)導(dǎo)者的核心價值觀和關(guān)鍵能力也應(yīng)該重新定義。

那究竟怎樣做才是賦能領(lǐng)導(dǎo)力呢？他率先告訴了我們這五個關(guān)鍵詞。

田俊國

著名領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專家、原用有大學(xué)校長

《賦能領(lǐng)導(dǎo)力》作者

1.成長

傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者把大部分精力用在組織的績效增長上，而賦能領(lǐng)導(dǎo)者把更多的精力關(guān)注在精英員工的成長上。一陰一陽之謂道，當(dāng)期績效好比是邁起來這條腿，一到年底，當(dāng)期績效就變成經(jīng)營年報上的數(shù)字，新一年組織績效還能否持續(xù)就要看即將邁起--也是當(dāng)前還踏在地上的另一條腿，這條腿代表著團隊精神狀態(tài)、能力和方法套路等。

賦能領(lǐng)導(dǎo)者必須深諳這層道理，把團隊狀態(tài)和組織能力當(dāng)成常抓不懈的大事，切實關(guān)注每一個員工在工作中的持續(xù)成長，讓他們在做好當(dāng)前工作的同時得到充分的鍛煉和成長，也唯有如此，他們每年的成長才能支撐次年的業(yè)績增長。從這個角度看，挑戰(zhàn)性工作不僅是業(yè)績增長的需要，更是精英員工自身成長的必需。稻盛和夫主張把工作當(dāng)成修行的道場，我想也唯有在工作中持續(xù)修行，才能保證自身能力成長的速度大于環(huán)境變化的速度。同樣的道理，賦能領(lǐng)導(dǎo)者更要關(guān)注自身的持續(xù)成長，而且領(lǐng)導(dǎo)者自身的成長速度要大于團隊的平均成長速度，領(lǐng)導(dǎo)者才有資格持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)精英團隊。

2.授權(quán)

在傳統(tǒng)組織中，假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者是最聰明、最有主見也最有經(jīng)驗的老司機，所以凡事都請示領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者都希望對自己的業(yè)務(wù)和團隊有掌控感，問題是領(lǐng)導(dǎo)者的掌控感多一些，員工的自由度就少一些，領(lǐng)導(dǎo)者的控制多一份，員工的抵抗也會多一份，團隊能量內(nèi)耗很大。

而在日新月異的互聯(lián)網(wǎng)時代，領(lǐng)導(dǎo)者在客觀上已經(jīng)不再是老司機了，這就要求給精英員工足夠的授權(quán)。充分授權(quán)不僅是新時代推進各項業(yè)務(wù)的必須，更是精英員工在工作中修煉成長和享受工作樂趣的必須。我常開玩笑說："把猴子變成豬的方法是命令，把豬變成猴子的方法是裝傻。"所以孔夫子感慨：愚不可及。授權(quán)意味著給員工充分的決策權(quán)和施展空間，讓員工在工作中能找到創(chuàng)業(yè)的感覺。

正如里德·霍夫曼(ReidHoffman)在他的《聯(lián)盟》(TheAlliance)中所講的："雇主與員工之間從商業(yè)交易轉(zhuǎn)變?yōu)榛セ蓐P(guān)系，新型的工作模式是公司和個人相互投資的聯(lián)盟創(chuàng)業(yè)模式。"只有在這種模式下，精英員工才能最大限度地激發(fā)其才智和潛能，才能收獲最大的工作樂趣和成就感。

3.成就

傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者最大的成就感源自組織績效，常常是領(lǐng)導(dǎo)者成就感越大，員工的成就感越小，因為表面上看，一切組織績效都是領(lǐng)導(dǎo)有方的結(jié)果。而賦能領(lǐng)導(dǎo)者最大的成就感來源于員工的成就感，諾埃爾·蒂奇說："成功的領(lǐng)導(dǎo)者會教導(dǎo)他人成為領(lǐng)導(dǎo)者。"領(lǐng)導(dǎo)者的成就感不僅源自組織績效，更多的源自支持、輔導(dǎo)下屬取得成功。要把領(lǐng)導(dǎo)者原來用于擼起袖子親自抓業(yè)務(wù)，和頤指氣使控制團隊的精力轉(zhuǎn)移到支持和輔導(dǎo)員工取得成功上來，是一件挺不容易的事情。

曾經(jīng)有人惴惴不安地問我："老師，你說的這一套方法我懂，也支持，我唯一的擔(dān)心是真要按這種方法去做，我在員工心目中的威信怎么樹立?"我問他："你覺得'領(lǐng)導(dǎo)'和'老師'這兩個稱謂，哪個更有含金量?"事實上，當(dāng)老師比當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)更難，也更能贏得下屬的尊重！幫助每個員工尋找隱藏在工作中的成就感，是賦能領(lǐng)導(dǎo)者的重要責(zé)任，因為艱難經(jīng)歷和巨大挑戰(zhàn)的背面就是成長機會和成就感。此外，很多時候，領(lǐng)導(dǎo)者給員工效能感遠(yuǎn)遠(yuǎn)比給他知識技能、方法工具還有效果。

4.套路

領(lǐng)導(dǎo)者給精英下屬充分的授權(quán)，決意讓他們在工作中找到足夠的成就感，那么，隨之而來的是要讓他們在工作中掌握做事的方法和套路。遇到問題，一時半會兒沒有答案并不要緊，要緊的是我們應(yīng)該知道用什么方法和套路去尋找答案。

我一向認(rèn)為方法技能是組織智慧的核心，GE之所以能夠批量"生產(chǎn)"領(lǐng)導(dǎo)者，與他們重視方法技能的培養(yǎng)關(guān)系很大。而在組織中，培養(yǎng)和普及方法套路的最佳策略不是培訓(xùn)，而是各級領(lǐng)導(dǎo)者自己帶領(lǐng)團隊用方法和套路解決實際業(yè)務(wù)問題，在工作中持續(xù)強化和固化方法套路，讓下屬成為有套路的人才是充分授權(quán)的前提和保障。

方法技能是與具體的應(yīng)用場景做了一定抽離的，解決某一類問題的流程和工具的集合。業(yè)務(wù)場景是復(fù)雜多變的，而方法套路則相對穩(wěn)定，解決現(xiàn)實問題的。關(guān)鍵是把具體、多變的業(yè)務(wù)場景裝入恰當(dāng)?shù)姆椒ê吞茁分?，有套路的行為才是可?fù)制的行為。

5.迭代

互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)不能容忍先做需求分析，再做總體設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計，而后開發(fā)和測試的工程化思想。取而代之的是生物成長代謝式的迭代思想。在開發(fā)產(chǎn)品時要先做出一個簡單的原型，稱之為最小化可行性產(chǎn)品(MinimumViableProduct，MVP)，然后把MVP當(dāng)作與用戶溝通和尋求反饋的工具，快速迭代，不斷修正產(chǎn)品，最終適應(yīng)市場的需求。我認(rèn)為這種敏捷迭代的思想可以泛化應(yīng)用，且作為賦能領(lǐng)導(dǎo)者的重要理念和做事方法。

事情沒必要也不可能設(shè)計到位再開工，而是有一點想法就快速付諸行動，行動見效果就快速復(fù)盤和反思，采取必要的糾正措施并再融入一些新的想法，就這樣慢慢地從丑小鴨演變成白天鵝。而我堅持認(rèn)為，在每一次迭代中，業(yè)務(wù)本身要有成長，每一個參與的員工也要有成長，領(lǐng)導(dǎo)者本人更要有成長，一切都在迭代中發(fā)展和成長才符合自然法則。也正因為如此，賦能領(lǐng)導(dǎo)者才能真正做到：塑造員工的同時，員工也在塑造領(lǐng)導(dǎo)者；成就下屬的同時，下屬也在成就領(lǐng)導(dǎo)者；推進業(yè)務(wù)的同時，也在業(yè)務(wù)中磨練人。

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