中國遠(yuǎn)洋海運集團(tuán)，航運新巨輪 搏浪正前行

放眼國際，大型航運物流企業(yè)重組整合后，再走上正軌往往需要3至5年。而原中遠(yuǎn)、中海兩大航運央企在半年內(nèi)就完成組建，于去年2月宣告成立，不到一年又實現(xiàn)了主要業(yè)務(wù)板塊深度整合。速度之快、效果之好，令業(yè)內(nèi)贊嘆。他們是如何做到的？

錨定方向，才能掌好前行之舵。改革重組啟動初始，新集團(tuán)就緊抓頂層設(shè)計，明確了總體業(yè)務(wù)架構(gòu)——以航運、綜合物流及相關(guān)金融服務(wù)為支柱、多產(chǎn)業(yè)集群、全球領(lǐng)先的綜合性物流供應(yīng)鏈服務(wù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

業(yè)務(wù)重組時，兩大集團(tuán)4家主要上市公司的重組難度最大。對此，中遠(yuǎn)海運沒有采用常用的簡單吸收合并方案，而是對其重新定位。特別是將原來作為集裝箱運輸上市平臺的中海集運（現(xiàn)更名為中遠(yuǎn)海運發(fā)展），創(chuàng)造性地轉(zhuǎn)變?yōu)樾轮е鶚I(yè)務(wù)航運金融的上市平臺，通過大規(guī)模資產(chǎn)置換，形成了涉及74項交易、600多億元資產(chǎn)、3.8萬名員工的整合方案。以中遠(yuǎn)海運為主要平臺的融資租賃、投資、保險、銀行和財務(wù)公司等航運金融業(yè)務(wù)得到快速發(fā)展。

優(yōu)化結(jié)構(gòu)，才能抵抗洋流波浪。新集團(tuán)成立后，確定了航運、物流、航運金融、裝備制造、航運服務(wù)、社會化產(chǎn)業(yè)以及基于“互聯(lián)網(wǎng)+相關(guān)業(yè)務(wù)”的“6+1”產(chǎn)業(yè)集群和發(fā)展的優(yōu)先次序。重組不再僅是規(guī)模上的合并，還帶來了深層次的業(yè)務(wù)布局優(yōu)化，對未來抵御航運市場周期性波動將起到積極作用。

比如，在新產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略中，碼頭和集裝箱運輸被劃入一個事業(yè)群，以碼頭為點，以航線為線，以集運和物流為面，共同打造全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。又如，此次重組突破了航運主業(yè)的硬框框，融合原中遠(yuǎn)、中海兩大集團(tuán)旗下優(yōu)質(zhì)金融資產(chǎn)，打造了一個金融控股的上市平臺，提高了抗周期能力。

創(chuàng)新模式，才能收獲充足馬力。要實現(xiàn)1+1＞2，就必須創(chuàng)新管理模式。中遠(yuǎn)海運改變了原有兩大集團(tuán)總部運營管控、大總部+小產(chǎn)業(yè)的管理模式，確立了新總部戰(zhàn)略管控型的定位，并逐步建立小總部+大產(chǎn)業(yè)的新型管理模式。具體設(shè)計上，新集團(tuán)根據(jù)原中遠(yuǎn)、中海集團(tuán)兩大總部分別設(shè)在北京和上海的實際，創(chuàng)造性地確立了新集團(tuán)總部“職能部門（上海）+共享中心（北京）”新模式，異地辦公、一體化管理，總部機(jī)構(gòu)人員精減、成本大幅下降的同時，又確保職能部門將主要精力投入戰(zhàn)略和資本管控等核心工作中。

在做大產(chǎn)業(yè)方面，推進(jìn)直屬公司規(guī)范董事會建設(shè)，一企一策，明確了直屬單位投資授權(quán)內(nèi)容及額度，在防住風(fēng)險前提下對各單位充分授權(quán)。同時，全面推行公開招聘制度，構(gòu)建全球化人才選聘任用體系，探索市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人和市場化用工。2016年，在金融、租賃、自保公司等單位選聘了127人，中層以上管理人員占35%。

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