央企合并重組的根本點 在機制改革

　　2003年3月，國務(wù)院國資委成立，當時由其履行出資人職責的企業(yè)為196家。在中國鐵路物資集團公司、中國鐵路通信集團公司先后劃歸國務(wù)院國資委后，實際由國務(wù)院國資委監(jiān)管的央企為198家。隨后，國務(wù)院國資委便開始推進央企的合并重組。到了2013年底，央企戶數(shù)已減為114家，10年間減少了84戶。其后，中央企業(yè)數(shù)量仍在減少，到今年8月28日已減至98家，未來還將會因合并重組進而進一步減少。

　　一般來說，企業(yè)合并重組旨在提高效率，擴大市場，提高競爭力。央企的合并重組最初則是基于國資監(jiān)管的要求。國資委組建之初，就認為一些央企規(guī)模太小，不適宜由國資委直接監(jiān)管，因此開始推進央企的合并重組。同時，國務(wù)院國資委監(jiān)管的幅度縮小，監(jiān)管的集中度提高。這時的合并重組更多的是國務(wù)院國資委推動的結(jié)果。從2014年開始，央企合并重組雖然也得到了國務(wù)院國資委的同意，但合并重組的動力更多的是來自于央企自身，有著企業(yè)自愿的意向。

　　可以說，每一次央企的合并重組一定是來自于有關(guān)各方促進的結(jié)果，旨在解決有關(guān)各方想要解決的問題。到了今天，合并重組加之企業(yè)自身的擴張，我國央企的規(guī)模越來越龐大，但規(guī)模大不等于效率就高，市場競爭力就強。今天的國企，其效率、市場競爭力只能是來自于體制機制的變革，如不在這方面下功夫，只是單純靠合并來擴大規(guī)模以謀求市場優(yōu)勢或者通過合并來解決一些企業(yè)面臨的問題，那恐怕只能是暫時緩解了問題，卻累積了矛盾，結(jié)果是將來要面對更艱難的境地。因此，無論央企怎樣合并重組，最后還要聚焦到機制改革這個根本點上來。

　　去年的中央經(jīng)濟工作會議明確提出，混合所有制改革是國企改革的重要突破口。混合所有制，就是使國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)由國有獨資變?yōu)閲挟a(chǎn)權(quán)與非國有產(chǎn)權(quán)并存的多元產(chǎn)權(quán)。中央企業(yè)重組后，必須要在推進混合所有制改革上取得較大的成效。現(xiàn)在看來，其選擇有兩種：

　　其一，在集團公司層面上引進非國有產(chǎn)權(quán)，實現(xiàn)混合所有制。中央企業(yè)的組織形式為法人企業(yè)聯(lián)合體，結(jié)構(gòu)上是不同層級的法人企業(yè)。因此，在混合所有制的層級選擇上，就應該是在集團公司的層面，這樣才能改變中央企業(yè)的治理方式，促進中央企業(yè)體制機制的轉(zhuǎn)變。如果只是在集團公司以下的法人企業(yè)推混合所有制，那么，這種多層級的公司治理也會增加治理成本，進而影響企業(yè)的效率。

　　其二，集團公司仍保留國有獨資，但最終發(fā)展為國有資本投資運營公司。這時的國有資本投資運營公司就不是在目前的集團公司上疊加一個投資功能了，而是一個完全不同于國有集團公司的機構(gòu)。同時，它又不同于完全市場化、一般性的投資運營公司，而應該是國有資產(chǎn)監(jiān)管體制的構(gòu)成部分，只推進國有股權(quán)的投資與管理，追求投資收益、國家戰(zhàn)略，不再過問戰(zhàn)略管控、高管任免、投資審批、合并會計報表等具體事項，更不能申報世界500強評比等。國有資本投資運營公司所持有股權(quán)的企業(yè)是混合所有制經(jīng)營性企業(yè)，是獨立的市場主體，具有生產(chǎn)經(jīng)營及投資決策自主權(quán)，在市場競爭中發(fā)展，最終目標是成為通用汽車、波音、杜邦那樣的全球知名企業(yè)。

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