央企重組后要實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”

 

　　最近，中國(guó)國(guó)電集團(tuán)與神華集團(tuán)合并重組，使得央企總數(shù)降至98家。由此不難看出，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革以來(lái)，央企重組頻率明顯提升，規(guī)模和力度不斷加大，改革的紅利已經(jīng)初步顯現(xiàn)出來(lái)。

 

　　央企重組大致有4種形式：一是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，如原中國(guó)南車和中國(guó)北車重組形成中國(guó)中車，原中國(guó)遠(yuǎn)洋和中國(guó)海運(yùn)重組形成中國(guó)遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)，原寶鋼、武鋼重組形成寶武集團(tuán)。二是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的重組，如原中電投集團(tuán)和國(guó)家核電重組形成國(guó)家電投。三是吸收合并的重組，如招商局集團(tuán)和中國(guó)外運(yùn)長(zhǎng)航的重組。四是共建共享的新組建方式，如3家通信企業(yè)共同成立鐵塔公司。

 

　　此輪央企重組，有著明顯的新特征。一是更加重視國(guó)企重組市場(chǎng)化運(yùn)作。這一輪重組最大的特征是不以行政手段為主，而是以市場(chǎng)配置為主。在重組對(duì)象的選擇及執(zhí)行方面，由過(guò)去行政性“拉郎配式”逐漸向市場(chǎng)化“自由戀愛(ài)”過(guò)渡。二是更加重視化解過(guò)剩產(chǎn)能，即能否通過(guò)重組合并減少重復(fù)投資、重復(fù)建設(shè)，節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本，能否產(chǎn)生協(xié)同效益。三是更加重視重組的效果和質(zhì)量。今后的重組不是戶數(shù)從98變成多少戶，追求的是如何讓央企的戰(zhàn)略定位更準(zhǔn)確，功能作用更有效地發(fā)揮、如何讓央企的布局結(jié)構(gòu)更合理、國(guó)有資本的效率如何進(jìn)一步提高。四是更加重視提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。截至目前，中國(guó)中車集團(tuán)已成為全球規(guī)模最大、產(chǎn)品最全、技術(shù)領(lǐng)先的軌道交通裝備企業(yè)，產(chǎn)品覆蓋全球83%擁有鐵路的國(guó)家，提升了在世界的地位和話語(yǔ)權(quán)。

 

　　盡管央企兼并重組取得了顯著成績(jī)，但在重組之后，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，還有許多難題亟待解決。

 

　　首先是上市公司的重組整合難。上市公司層面的整合涉及監(jiān)管政策和資本市場(chǎng)，各方高度關(guān)注，操作極為復(fù)雜。停牌時(shí)機(jī)、信息披露、股東大會(huì)表決等關(guān)鍵環(huán)節(jié)都要注意，確保依法合規(guī)操作。

 

　　其次是業(yè)務(wù)整合難。協(xié)同效應(yīng)能否充分發(fā)揮，要注意同類業(yè)務(wù)橫向整合、產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合、區(qū)域化整合、歸核化整合等模式。

 

　　再次是富余職工安置難。企業(yè)合并會(huì)涉及相關(guān)人員安排，需要做大量細(xì)致的工作。特別是要保障員工轉(zhuǎn)崗不下崗，妥善解決企業(yè)債務(wù)等問(wèn)題。產(chǎn)能過(guò)剩行業(yè)的供給要出清，提高經(jīng)營(yíng)效率，改善資產(chǎn)負(fù)債表。

 

　　此外，企業(yè)文化融合的問(wèn)題也不能忽視。合并以后，如何在企業(yè)文化上融合實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同，也是央企重組面臨的難題。央企合并，不是僅僅停留在物理變化上，而是要尋求發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，繼而實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的重組效果。有關(guān)方面應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)困難，滾石上山，攻堅(jiān)克難，使央企重組為推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革發(fā)揮更大的作用。