優(yōu)衣庫(kù):收與放的技術(shù)路徑


時(shí)間:2013-07-29





  戰(zhàn)場(chǎng):這里不僅有整個(gè)行業(yè)的慘淡行情,有殊死搏斗的你爭(zhēng)我?jiàn)Z,更有到線上去與線下為王之間的糾結(jié)與矛盾,互聯(lián)網(wǎng)激發(fā)了服裝企業(yè)的全面競(jìng)爭(zhēng),一時(shí)風(fēng)聲鶴唳,草木皆兵。

  兵法:“ 不可勝者,守也;可勝者,攻也?!狈偶礊椤肮ァ保占礊椤笆亍?,優(yōu)衣庫(kù)始終保持進(jìn)退有度,靠的是技術(shù)過(guò)硬。勝利能迷惑人心,關(guān)注自己,而不是勝敗,才能不斷往前。

  眾多連鎖經(jīng)營(yíng)的時(shí)裝公司從風(fēng)靡一時(shí)的事業(yè)高峰迅速倒閉,不是擴(kuò)張速度問(wèn)題,不是商品質(zhì)量

  問(wèn)題,而是問(wèn)題出現(xiàn)在了構(gòu)建有效的經(jīng)營(yíng)體系上。加之網(wǎng)絡(luò)直銷和傳統(tǒng)門店之間的沖突,這對(duì)任何經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)都是魚(yú)和熊掌的選擇,所以企業(yè)要在把握新機(jī)會(huì)的同時(shí)做好傳統(tǒng)門店或通路的再造升級(jí)。此時(shí),優(yōu)衣庫(kù)就是一個(gè)不得不說(shuō)的典型。

  產(chǎn)品控制與放量

  優(yōu)衣庫(kù)通過(guò)代工地的合理選擇與轉(zhuǎn)移,以及對(duì)服裝生產(chǎn)的限款與放量,實(shí)現(xiàn)成本的管控與領(lǐng)先;通過(guò)“匠工程”實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的管理與控制。

  GAP、ZARA等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有上千家的合作工廠,而優(yōu)衣庫(kù)只有70多家?;究钕鄬?duì)時(shí)裝來(lái)說(shuō),最大的特點(diǎn)就是摒棄個(gè)性化,實(shí)現(xiàn)相對(duì)可控的品類數(shù)量,在品類數(shù)量得到控制的前提下,合作工廠的數(shù)量得到有效控制,降低了管理成本;同時(shí)為了繼續(xù)降低生產(chǎn)成本并增加對(duì)合作廠商的控制力,優(yōu)衣庫(kù)一般指定一家工廠生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種品類,這樣既可以和合作工廠簽訂長(zhǎng)期供貨協(xié)議并實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)的效果,又減少合作風(fēng)險(xiǎn),進(jìn)一步分?jǐn)偭瞬少?gòu)、生產(chǎn)和物流等供應(yīng)鏈成本。隨著中國(guó)勞動(dòng)力成本、面料成本的逐年上升以及人民幣匯率的增加,優(yōu)衣庫(kù)于2006年開(kāi)始將近1/3的產(chǎn)能逐步轉(zhuǎn)移到了其他地區(qū),如越南等地。

  優(yōu)衣庫(kù)組織日本國(guó)內(nèi)有數(shù)十年工齡的成衣生產(chǎn)者到中國(guó)工廠指導(dǎo)生產(chǎn),不是出差而是常駐,這也是優(yōu)衣庫(kù)的“匠工程”,以期提高平民價(jià)格產(chǎn)品在質(zhì)量上的競(jìng)爭(zhēng)力。優(yōu)衣庫(kù)的這種做法促使合作工廠采用與日本相同的生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)方式,有效提高了產(chǎn)品的質(zhì)量并降低了生產(chǎn)過(guò)程中的各種損耗。

  塔基定位

  按照顧客金字塔理論,從兩方面來(lái)看,首先從市場(chǎng)容量看,塔基無(wú)疑是最大的市場(chǎng),但是從利潤(rùn)角度來(lái)看,塔基恰恰是最難匹配的市場(chǎng),產(chǎn)品溢價(jià)空間較低,同時(shí)因?yàn)殚T檻偏低,競(jìng)爭(zhēng)聚焦于成本和價(jià)格的原始競(jìng)爭(zhēng)。如果想經(jīng)營(yíng)好塔基市場(chǎng),必須積累足夠多的用戶以及有購(gòu)買意愿的潛在用戶,沒(méi)有規(guī)?;蜎](méi)有持續(xù)盈利的可能。

  優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正認(rèn)為服裝行業(yè)必然是強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)的行業(yè),企業(yè)要想獲得大發(fā)展,就一定要面向大市場(chǎng),小而美是很難存在的所以,柳井正不追逐一時(shí)的流行,而力求滿足來(lái)自國(guó)民基層的需求,他把自己定位在民眾這個(gè)品牌上,針對(duì)的目標(biāo)是誰(shuí)都可以用的日常穿著款式,是基礎(chǔ)服飾,而基礎(chǔ)就是必需品,這是一個(gè)穩(wěn)定且具備規(guī)模發(fā)展條件的服裝細(xì)分市場(chǎng)。

  這樣的定位思路應(yīng)該來(lái)自于兩點(diǎn),首先源自對(duì)自身既有用戶的購(gòu)物習(xí)慣觀察和研究。當(dāng)時(shí)的優(yōu)衣庫(kù),以銷售低價(jià)格的休閑服飾為口號(hào),用美式經(jīng)營(yíng)風(fēng)格,創(chuàng)造了不少話題。其次應(yīng)該源自對(duì)規(guī)?;男枨?。

  平價(jià)消費(fèi)類的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入門檻很低,毋論行業(yè),各零售終端或者平價(jià)品牌從開(kāi)始就將價(jià)格作為了吸引消費(fèi)者和參與競(jìng)爭(zhēng)的手段,如果無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)?;?,必然隨著進(jìn)入者越來(lái)越多,企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模受到擠壓而從盈利變?yōu)樘潛p,最終破產(chǎn)。

  單品創(chuàng)新

  一個(gè)成功的產(chǎn)品,它的短期品牌效應(yīng)和長(zhǎng)期給企業(yè)品牌帶來(lái)的附加效應(yīng)都是難以計(jì)算的。簡(jiǎn)單地說(shuō),它可以讓公司品牌具有靈魂并形成自主傳播,有效傳遞了公司高品質(zhì)、低價(jià)格的品牌形象。

  單品成功的優(yōu)勢(shì)除了品牌附加值以外,還具有一個(gè)最現(xiàn)實(shí)的意義,就是可以長(zhǎng)時(shí)間支撐一個(gè)公司的銷售業(yè)績(jī)。優(yōu)衣庫(kù)1998年上線的Fleece,單款產(chǎn)品在1999年秋冬季,為公司貢獻(xiàn)了800萬(wàn)的銷售量和超過(guò)15億日元的銷售額,并將這種銷售勢(shì)頭從1998年持續(xù)到了2002年,優(yōu)衣庫(kù)和Fleece成了彼此的代名詞。Fleece在1998年之前就已經(jīng)出現(xiàn),舒適性無(wú)可置疑,只是優(yōu)衣庫(kù)通過(guò)經(jīng)營(yíng)手段,讓其價(jià)格從5000日元降低到了消費(fèi)者愿意接受的1900日元,這樣的成功也可以見(jiàn)證其從4P向4C理念轉(zhuǎn)變的過(guò)程,關(guān)注消費(fèi)者的需求,而非產(chǎn)品本身;關(guān)注消費(fèi)者愿意為此支付的成本,而非價(jià)格,從而產(chǎn)生了系列的連鎖效應(yīng)。

  然而單品的神話最大的缺點(diǎn)也很明顯,首先有一定的生命周期,其次可重現(xiàn)性較差或者不確定,這會(huì)造成企業(yè)在銷售額和利潤(rùn)上的明顯起伏,從長(zhǎng)期看不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

  設(shè)計(jì)是比價(jià)格更難以拒絕的誘惑,避免企業(yè)在任何區(qū)域陷入純粹的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),同時(shí)為了更有效地采集市場(chǎng)信息和進(jìn)行相關(guān)研發(fā),優(yōu)衣庫(kù)投入巨資在世界四大服裝之都東京、紐約、米蘭和倫敦相繼建立了自己的工作室,以強(qiáng)化企業(yè)研發(fā)優(yōu)秀單品持續(xù)性。

  錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)

  從優(yōu)衣庫(kù)的處境來(lái)看,一度和ZARA、H&M等大鱷遭遇,優(yōu)衣庫(kù)對(duì)平價(jià)戰(zhàn)略的執(zhí)著讓其避開(kāi)了和ZARA與H&M的交鋒,并通過(guò)一系列的市場(chǎng)策略讓其在海外市場(chǎng)逐漸領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)然,優(yōu)衣庫(kù)參與競(jìng)爭(zhēng)的前提恰恰就是規(guī)?;某醪綄?shí)現(xiàn)、錯(cuò)位的定位以及對(duì)公司戰(zhàn)略的堅(jiān)持。

  參與競(jìng)爭(zhēng)的基本前提是規(guī)模,規(guī)模是單品成本控制的基本前提,也是供應(yīng)鏈控制力和穩(wěn)定性的基本前提。

  錯(cuò)位讓其對(duì)手減少,H&M與ZARA定位是快時(shí)尚,強(qiáng)調(diào)的是設(shè)計(jì),每年的款式過(guò)萬(wàn),他們賣的是時(shí)尚,隨著優(yōu)衣庫(kù)的規(guī)?;?yīng)逐漸變大,優(yōu)衣庫(kù)并沒(méi)有借助終端能力盲目擴(kuò)展品類數(shù)量,始終堅(jiān)持初始定位才有效避開(kāi)了多端競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

  短期利益和長(zhǎng)期發(fā)展的矛盾,這個(gè)是困擾很多企業(yè)的典型矛盾,不僅在產(chǎn)品方面,在渠道招商、渠道管理與支持的環(huán)節(jié)更是如此,企業(yè)為了快速地出貨和布點(diǎn),長(zhǎng)期以來(lái)往往更重視終端的引進(jìn),而不是靜下心來(lái)做好首批終端的扶持,并打造出獨(dú)特的盈利模型或思路。

  收放結(jié)合

  關(guān)閉分店不是禁忌,開(kāi)關(guān)結(jié)合,事先公布,目的就是敦促店長(zhǎng)們隨時(shí)保持憂患意識(shí)。一家分店如果經(jīng)常處于防守狀態(tài),那么離關(guān)門就不遠(yuǎn)了。一邊開(kāi)設(shè),一邊關(guān)閉,是優(yōu)衣庫(kù)首創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式。

  2005年遭遇危機(jī)的時(shí)候,優(yōu)衣庫(kù)首要的問(wèn)題就是解決快速增長(zhǎng)的門店,在實(shí)現(xiàn)初步規(guī)?;?jīng)營(yíng)后“得過(guò)且過(guò)”的大企業(yè)病,特別是人的經(jīng)營(yíng)理念,明顯地表現(xiàn)是出現(xiàn)了顯著的收益下滑,員工理念與態(tài)度出現(xiàn)問(wèn)題,跨部門的協(xié)作也開(kāi)始出現(xiàn)裂痕,內(nèi)耗逐漸開(kāi)始。

  在中國(guó),商超、代理商、直營(yíng)店、加盟店、工廠店等不同渠道類型下如何做好開(kāi)店、招商和渠道管理并保證終端的經(jīng)營(yíng)績(jī)效,這一點(diǎn)很重要。開(kāi)關(guān)店同步進(jìn)行作為一種常規(guī)的開(kāi)店手段執(zhí)行,目標(biāo)之一就是要保證門店的單位坪效,門店的數(shù)量和效率是規(guī)模的根基。

  SPA+ECR模式,供應(yīng)鏈掌控下的效率

  SPA的定義是自有品牌專業(yè)零售商,通俗一點(diǎn)就是指那些將自己設(shè)計(jì)、自己制造、自行定價(jià)的商品,通過(guò)自有商場(chǎng)向顧客自行銷售的專營(yíng)商店。

  SPA的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條一般統(tǒng)一由一家公司控制,可以在保證質(zhì)量的前提下有效地進(jìn)行成本控制,但是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有分散給鏈條上的各個(gè)介入商,會(huì)導(dǎo)致鏈條經(jīng)營(yíng)者成本風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高。

  優(yōu)衣庫(kù)轉(zhuǎn)型為SPA,關(guān)注的是工廠直接面對(duì)消費(fèi)者的扁平化渠道模型,這樣流通環(huán)節(jié)少,客戶成本較低,可以更好地貫徹它的平價(jià)路線。同時(shí)門店能夠快速有效地將市場(chǎng)信息第一時(shí)間對(duì)工廠進(jìn)行反饋,及時(shí)地調(diào)整工廠產(chǎn)品的生產(chǎn)結(jié)構(gòu),避免了多層渠道反映過(guò)慢的問(wèn)題,并能有效保障暢銷產(chǎn)品的市場(chǎng)供應(yīng)。

  及時(shí)實(shí)現(xiàn)渠道扁平化并導(dǎo)入高效供應(yīng)鏈管理方式,是優(yōu)衣庫(kù)平民化定價(jià)和規(guī)?;l(fā)展的基礎(chǔ),也是核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要構(gòu)成。在面對(duì)行業(yè)越來(lái)越激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)時(shí),這是規(guī)?;髽I(yè)必須具備的基本功。

  一般來(lái)說(shuō),經(jīng)銷商或者代理商都是受制于品牌商或者生產(chǎn)商的,他們只是代銷商角色。作為代銷商,虧損風(fēng)險(xiǎn)不大,該模式有健康的退換貨機(jī)制,但是商品的采購(gòu)成本基本無(wú)法控制,所以作為通路角色的優(yōu)衣庫(kù)是在被動(dòng)經(jīng)營(yíng)的,當(dāng)時(shí)大部分門店或者商場(chǎng)均是如此。對(duì)其他服裝企業(yè)來(lái)說(shuō),這是最讓人感到頭痛的,因?yàn)闊o(wú)法解決進(jìn)貨成本問(wèn)題,平民定價(jià)策略以及規(guī)?;l(fā)展的思路就受到了很大的制約。

  這時(shí),就有了產(chǎn)和銷更緊密的結(jié)合,促使優(yōu)衣庫(kù)從一級(jí)經(jīng)銷商的角色轉(zhuǎn)變?yōu)樯躺绮少?gòu)商的角色,最直接的改變就是,初步促使合作從生產(chǎn)商控制轉(zhuǎn)變?yōu)樯躺缦鄬?duì)控制的局面,雖然面對(duì)大量庫(kù)存自行處置的風(fēng)險(xiǎn),但是初步掌握了定價(jià)和款式的主動(dòng)權(quán)。

  不過(guò),只有一個(gè)業(yè)務(wù)模型是不夠的,如何讓這種新型的業(yè)務(wù)模型效率最高,效益最大,是我們需要面對(duì)的下一個(gè)問(wèn)題。

  這時(shí)需要涉及的是歐美食品行業(yè)慣用的ECR,即有效客戶反映,這是一種供應(yīng)鏈管理策略,目的就是更好更快地實(shí)現(xiàn)流通。現(xiàn)在的研究證明ECR的運(yùn)用可以實(shí)現(xiàn)如下效果,對(duì)品牌商或生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)銷售額增加5.3%,制造費(fèi)用減少2.3%,銷售費(fèi)用減少 1.1%,倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用減少1.3%,總盈利增加5.5%。而經(jīng)銷商銷售額增加5.4%,毛利增加3.4%,倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用減少 5.9%,平均庫(kù)存減少13.1%,每平方米的銷售額增加5.3%。

  ECR的核心就是建立顧客導(dǎo)向型的零售模式,通過(guò)數(shù)據(jù)研究,確定目標(biāo)人群進(jìn)行業(yè)務(wù)或者品類定制組合,以及實(shí)施相應(yīng)的市場(chǎng)輔助策略,利用信息技術(shù)和現(xiàn)代物流技術(shù)進(jìn)行規(guī)范的供應(yīng)鏈管理,最大程度地滿足需求并降低庫(kù)存。

  而此時(shí)絕大多數(shù)服裝企業(yè)采用的管理方法是QR快速反映,QR的側(cè)重點(diǎn)是消除缺貨帶來(lái)的影響,因?yàn)閮?yōu)衣庫(kù)的經(jīng)營(yíng)模式是低品類、高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和低利潤(rùn)率,所以效率和成本得到了有效地改進(jìn)。

  服裝業(yè)的消費(fèi)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境越成熟的區(qū)域,比較容易呈現(xiàn)M型消費(fèi)結(jié)構(gòu),也就是奢侈品與平價(jià)品牌比較容易做營(yíng)收規(guī)模,中間檔品牌競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境較為復(fù)雜和很難出現(xiàn)壟斷級(jí)的品牌。美國(guó)的過(guò)去是日本的現(xiàn)在,日本的過(guò)去是中國(guó)的現(xiàn)在,這主要是基于區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡和經(jīng)濟(jì)本身的周期性,每個(gè)經(jīng)濟(jì)周期環(huán)境內(nèi)的消費(fèi)需求不分區(qū)域應(yīng)該是類似的,那么各行各業(yè)都要有向外借鑒的必要,正如優(yōu)衣庫(kù)看到了GAP那樣。(周樹(shù)明 劉順奇)

來(lái)源:商界評(píng)論



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