品牌延伸成功的七大關(guān)鍵

——品牌延伸對(duì)智者來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)盛宴，而對(duì)無(wú)知者來(lái)說(shuō)則是噩夢(mèng)的開(kāi)始！

成功的品牌延伸為企業(yè)帶來(lái)的好處毋庸置疑：它可以使新產(chǎn)品很快打開(kāi)市場(chǎng)；它可以節(jié)約新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的費(fèi)用，節(jié)約營(yíng)銷(xiāo)成本；它可以豐富母品牌旗下的產(chǎn)品線(xiàn)，給客戶(hù)帶來(lái)更加完整的選擇；它可以給母品牌注入新鮮感和活力，有助于母品牌資產(chǎn)與價(jià)值的提升，樹(shù)立行業(yè)綜合品牌；它可以依靠使不同產(chǎn)品在各自的市場(chǎng)上取得成功而提升母品牌形象。
失敗的品牌延伸所帶來(lái)的問(wèn)題也同樣不少：失敗的品牌延伸會(huì)使原本清晰的母品牌形象
變得模糊不清從而造成消費(fèi)者的困惑；失敗的品牌延伸降低了母品牌在市場(chǎng)上的專(zhuān)業(yè)化形象，并有可能沖淡母品牌的品牌個(gè)性；而且一旦個(gè)別產(chǎn)品在市場(chǎng)上失敗，就可能會(huì)給其他產(chǎn)品和母品牌帶來(lái)連帶損失。

對(duì)多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，問(wèn)題不是考慮品牌是不是應(yīng)該延伸，而是考慮品牌應(yīng)該何時(shí)延伸、向何處延伸以及如何進(jìn)行延伸。一個(gè)正確的品牌延伸決策，必須要堅(jiān)持客戶(hù)導(dǎo)向和品牌資產(chǎn)提升導(dǎo)向。一個(gè)業(yè)績(jī)導(dǎo)向的品牌延伸決策很有可能反而是個(gè)可怕的陷阱。品牌延伸必須慎之又慎，有所為，有所不為。

大類(lèi)延伸（也即間斷延伸）應(yīng)該遵循的三個(gè)關(guān)鍵性原則

原則一：品牌大類(lèi)延伸（也即間斷延伸）應(yīng)該著眼于品牌的情感特征而非物理或產(chǎn)品性能。

一個(gè)汽車(chē)品牌是否可以延伸到筆記本電腦？
捍馬（HUMMER）品牌是通用汽車(chē)旗下的一個(gè)著名越野汽車(chē)品牌。2005年，通用汽車(chē)公司授權(quán)位于華盛頓州斯伯肯市的專(zhuān)用電腦廠(chǎng)商Itronix公司生產(chǎn)HUMMER（悍馬）品牌的軍用級(jí)筆記本。該品牌筆記本主要面向的客戶(hù)群是那些經(jīng)常在戶(hù)外工作，對(duì)筆記本電腦的耐用性和堅(jiān)固性要求比較高的人群。 通用汽車(chē)公司要求Itronix公司以制造軍用筆記本的標(biāo)準(zhǔn)和制作工藝來(lái)制造這款筆記本，使得這款筆記本能和悍馬車(chē)一樣輕松應(yīng)付各種惡劣的戶(hù)外環(huán)境，產(chǎn)品一經(jīng)推出便受到客戶(hù)的熱烈追捧。
一個(gè)恰當(dāng)?shù)钠放蒲由鞕C(jī)會(huì)應(yīng)該著眼于品牌的情感特征而非物理或產(chǎn)品性能。HUMMER（悍馬）品牌向筆記本延伸的成功源于客戶(hù)對(duì)捍馬卓越適應(yīng)能力的品牌聯(lián)想被很恰當(dāng)?shù)囊浦驳杰娪霉P記本上。
依靠對(duì)品牌核心價(jià)值中情感因素的科學(xué)分析，任何一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌的核心價(jià)值元素（品質(zhì)、創(chuàng)新、可靠、信任、服務(wù)）都可以順利的被延伸到其他類(lèi)別的產(chǎn)品上，只要是這個(gè)產(chǎn)品與母品牌的產(chǎn)品具有一定關(guān)聯(lián)性且在其他方面不存在明顯的矛盾性。
有一類(lèi)延伸，雖然看似合理，但卻可能無(wú)法成功。比如技術(shù)含量低的品牌向技術(shù)含量高的行業(yè)延伸，或者技術(shù)含量高的品牌向技術(shù)含量低的行業(yè)延伸，我們把這種情況稱(chēng)為品牌延伸的“品牌延伸的技術(shù)壁壘”。一個(gè)生產(chǎn)廚房用灶具的品牌希望向大型廚房電器領(lǐng)域延伸，為此它們進(jìn)行了深入的市場(chǎng)調(diào)查和消費(fèi)者訪(fǎng)談，最終他們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者并不認(rèn)同這種延伸。消費(fèi)者普遍認(rèn)為如果這個(gè)品牌生產(chǎn)大型家電，會(huì)使他們產(chǎn)生不信任的感覺(jué)：“它沒(méi)有這個(gè)技術(shù)力量。”“除非收購(gòu)了其它家電生產(chǎn)廠(chǎng)家，否則不可能?！薄拔乙欢ú粫?huì)買(mǎi)，不相信?！薄八旧淼漠a(chǎn)品是不需要什么科技含量的，大家電科技含量比較高。”“那么多成熟品牌可供選擇，我為什么要選擇新品牌？”“如果它有錢(qián)堅(jiān)持下去，總有被接受的一天，但剛出來(lái)的時(shí)候一定不會(huì)去買(mǎi)?！薄拔覜Q不會(huì)輕易嘗試，除非很多朋友用過(guò)說(shuō)好?！?br> 同樣，當(dāng)一個(gè)技術(shù)含量高的品牌向技術(shù)含量低的行業(yè)延伸時(shí)，有的消費(fèi)者會(huì)認(rèn)為不值得為了這種技術(shù)含量低的產(chǎn)品去選擇高價(jià)位的大品牌，而另一些消費(fèi)者則因?yàn)榭吹竭@種技術(shù)含量高的品牌竟然涉足技術(shù)含量如此低的產(chǎn)品而對(duì)這個(gè)品牌產(chǎn)生了不信任感和懷疑。
消費(fèi)者是品牌延伸是否合理的最終裁定者，在進(jìn)行品牌延伸之前進(jìn)行深入細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查。充分了解消費(fèi)者的想法是至關(guān)重要的。

原則二：品牌大類(lèi)延伸（也即間斷延伸）應(yīng)該以確保成功為原則，因?yàn)椴怀晒Φ钠放蒲由鞎?huì)嚴(yán)重?fù)p害母品牌的形象。為了確保延伸是沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的，品牌延伸應(yīng)盡量避開(kāi)那些已經(jīng)被強(qiáng)勢(shì)品牌牢牢占據(jù)的細(xì)分市場(chǎng)而進(jìn)入那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)弱小的市場(chǎng)或新興市場(chǎng)；

寧波奧克斯是一家以電表起家，以生產(chǎn)空調(diào)為主業(yè)的家電生產(chǎn)企業(yè)，2003年前后當(dāng)國(guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)行情井噴時(shí)，奧克斯將品牌延伸到完全陌生的汽車(chē)領(lǐng)域。2003年7月，奧克斯與沈陽(yáng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，出資4000萬(wàn)元收購(gòu)雙馬汽車(chē)95％的股權(quán)，從而獲得了SUV和皮卡等車(chē)種的生產(chǎn)許可證。2004年2月24日，奧克斯在北京正式宣布將大舉進(jìn)入汽車(chē)業(yè)：計(jì)劃在4年之內(nèi)投入80億資金，最終實(shí)現(xiàn)45萬(wàn)輛的年產(chǎn)能。
雖然豪情萬(wàn)丈，但面對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌如云、競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車(chē)市場(chǎng)，奧克斯一開(kāi)局就顯得力不從心：2004年2月，奧克斯SUV在銷(xiāo)售了幾千輛之后匆匆宣布退市，不但前期投入的4000萬(wàn)元打了水漂，而且還因?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)等問(wèn)題處置失當(dāng)引發(fā)了社會(huì)各界和新聞媒體的廣泛關(guān)注，嚴(yán)重的損害了奧克斯原來(lái)在空調(diào)行業(yè)建立起來(lái)的品牌形象，成為品牌延伸的一大敗筆。

原則三、品牌進(jìn)行大類(lèi)延伸（也即間斷延伸）時(shí)，其母品牌必須是具備延伸能力的強(qiáng)勢(shì)品牌，一個(gè)尚未成熟的品牌急于向其他相關(guān)產(chǎn)品延伸的結(jié)果注定是以失敗而告終；

一個(gè)自身尚未成熟的品牌意味著它在消費(fèi)者心目中還沒(méi)有形成強(qiáng)烈的品牌意識(shí)和品牌聯(lián)想，如果這個(gè)品牌貿(mào)然向其他領(lǐng)域延伸，就會(huì)令消費(fèi)者感到困惑，就會(huì)極大的傷害剛剛建立起來(lái)的品牌定位。品牌延伸就象無(wú)線(xiàn)電波發(fā)射一樣，需要一種由內(nèi)向外輻射的能量，一個(gè)自身尚未成熟的品牌不具備這種能量或者能量不足以支撐品牌向外延伸，這樣的品牌延伸不但不會(huì)成功，反而會(huì)拖累母品牌。
在國(guó)內(nèi)，很多尚未完全成熟的家電品牌都曾嘗試向手機(jī)通訊領(lǐng)域延伸，但這種延伸大多難以取得專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)家那樣的成功。2007年4月消費(fèi)調(diào)研中心ZDC對(duì)中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)進(jìn)行的關(guān)注度調(diào)查顯示，消費(fèi)者對(duì)廈新手機(jī)、海爾手機(jī)、TCL手機(jī)和康佳手機(jī)的關(guān)注度均低于1.1%,還不及位列第一的諾基亞（45.8%）的1/40。
這些家電品牌雖然在國(guó)內(nèi)取得了一些成就和市場(chǎng)份額，但距離國(guó)際化品牌還有著相當(dāng)一段距離，無(wú)論是通訊領(lǐng)域核心技術(shù)研發(fā)能力、工業(yè)設(shè)計(jì)能力、服務(wù)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、品牌管理能力還是價(jià)值鏈整合能力都存在著這樣或那樣的問(wèn)題。在這種情況下貿(mào)然向諾基亞、索尼愛(ài)立信、摩托羅拉這樣的強(qiáng)勢(shì)手機(jī)品牌占據(jù)的市場(chǎng)進(jìn)行品牌延伸，其結(jié)果可想而知。

二、線(xiàn)延伸（也即相關(guān)延伸）應(yīng)該遵循的四個(gè)關(guān)鍵性原則

原則一：品牌進(jìn)行線(xiàn)延伸時(shí)，其母品牌絕不能是某一品類(lèi)產(chǎn)品代名詞的品牌，否則這種延伸就會(huì)失??；

如果某一品牌在客戶(hù)心目中的地位已經(jīng)強(qiáng)大到變成某一品類(lèi)代名詞的地步，那么這個(gè)品牌向其他品類(lèi)延伸就會(huì)失敗。例如煙臺(tái)榮昌制藥在世界上首創(chuàng)的“貼肚臍，治痔瘡”的方法及其產(chǎn)品“榮昌肛泰”曾經(jīng)大獲成功，榮昌制藥這個(gè)品牌曾一度成為治療痔瘡的代名詞。后來(lái)榮昌制藥又向其他領(lǐng)域延伸，結(jié)果都未能像“榮昌肛泰”那樣成功。
同樣，在人們心目中，IBM是電腦的代名詞,而施樂(lè)XEROX是復(fù)印機(jī)的代名詞，當(dāng)IBM試圖向復(fù)印機(jī)領(lǐng)域延伸而施樂(lè)試圖向電腦領(lǐng)域延伸時(shí)，它們都遭到了慘敗。

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