阿迪達(dá)斯：重回快車道的秘密

　　阿迪達(dá)斯集團(tuán)大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮

　　在中國(guó)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，還有什么比扭轉(zhuǎn)敗局更令人興奮和激動(dòng)呢?過(guò)去兩年間，阿迪達(dá)斯在中國(guó)被本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越，之后又迅速反超對(duì)手并重回快車道的經(jīng)歷，無(wú)疑成了商界的經(jīng)典一幕。為此，本刊記者王亦丁最近采訪了阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮。在此次訪談中，他談?wù)摿斯臼侨绾瓮ㄟ^(guò)獨(dú)特的變革創(chuàng)新應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的。他解釋說(shuō)，“過(guò)去，阿迪達(dá)斯的經(jīng)銷商都是各自為戰(zhàn)，單打獨(dú)斗，缺乏長(zhǎng)期從事事業(yè)的信心。阿迪達(dá)斯需要重新構(gòu)建與經(jīng)銷商的合作伙伴關(guān)系——攜手并進(jìn)、共贏的商業(yè)模式?！彼裕⒌线_(dá)斯在公司內(nèi)部發(fā)起了一場(chǎng)全方位的“共贏”項(xiàng)目，改變過(guò)去將產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商即萬(wàn)事大吉的傳統(tǒng)做法。為此，公司成立了專門的團(tuán)隊(duì)，幫助經(jīng)銷商真正實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的最終購(gòu)買。這個(gè)項(xiàng)目的核心目的是：解決中國(guó)體育行業(yè)普遍面臨的困境——庫(kù)存積壓過(guò)多，銷售終端缺少動(dòng)力的惡性循環(huán)。

　　阿迪達(dá)斯建立了全新的內(nèi)部管理數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，共享經(jīng)銷商終端的銷售數(shù)據(jù)，通過(guò)詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析規(guī)劃產(chǎn)品、分配渠道、制定不同區(qū)域的銷售決策，甚至改變了團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商的考核指標(biāo)，規(guī)定經(jīng)銷商在一個(gè)月、三個(gè)月內(nèi)賣出新貨的百分比。這些措施極大地提升了終端的效率。2011年前九個(gè)月，阿迪達(dá)斯在中國(guó)創(chuàng)造了28%的高速增長(zhǎng)行業(yè)平均增長(zhǎng)速度為13%。2011年，它發(fā)布了“通向2015戰(zhàn)略”規(guī)劃，以“全傾全力”的品牌形象重新啟航。

　　這場(chǎng)商業(yè)變革背后的掌舵者正是馬來(lái)西亞人高嘉禮。他鼓勵(lì)員工將創(chuàng)新和激情融入工作之中，以旺盛的熱情和孜孜不倦的態(tài)度擁抱變革。“固步自封意味著停滯不前?！彼f(shuō)。高嘉禮渾身散發(fā)著活力，談話間卻不時(shí)閃現(xiàn)“老將”縝密的思維與深刻的商業(yè)運(yùn)作見(jiàn)解。在加入阿迪達(dá)斯之前，他曾經(jīng)輾轉(zhuǎn)于香港、澳大利亞和臺(tái)灣的六個(gè)不同行業(yè)，擁有豐富的“跨界”管理經(jīng)驗(yàn)。以下是訪談?wù)洝?/p>

　　《財(cái)富》中文版問(wèn)：2010年，阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)改變了過(guò)去兩年的低迷狀況，關(guān)鍵的原因是什么?

　　高嘉禮答：2010年，我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)全面啟動(dòng)了“通向2015戰(zhàn)略”——到2015年，確保阿迪達(dá)斯成為體育市場(chǎng)的領(lǐng)先品牌。基于此，我們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行了深入的調(diào)查，包括體育產(chǎn)業(yè)的行業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)份額，以及到2015年的市場(chǎng)潛力。關(guān)鍵在于，我們對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行行為分析，了解購(gòu)買意愿，發(fā)現(xiàn)購(gòu)買興趣，剖析影響購(gòu)買的決定因素等。這些研究決定阿迪未來(lái)的銷售目標(biāo)和對(duì)渠道的分配，從而影響未來(lái)的收入。

　　為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們規(guī)劃了五大增長(zhǎng)策略。首先是贏下大城市，確保我們?cè)谝痪€市場(chǎng)的份額，采取措施與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪消費(fèi)者;策略二，占領(lǐng)四至六線新興市場(chǎng)，雖然阿迪達(dá)斯沒(méi)有布局于此，但那里潛力無(wú)窮;策略三，把握細(xì)分市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，如何做出細(xì)分專賣店如女性專賣店，兒童或者籃球?qū)Ｙu店的特色，將決定我們能否贏下一線市場(chǎng);最后的增長(zhǎng)策略是：把握生活方式轉(zhuǎn)變帶來(lái)的機(jī)會(huì)。年輕消費(fèi)者的生活習(xí)慣正變得越來(lái)越時(shí)尚，我們潛心打造了兩個(gè)品牌，為他們服務(wù)。以O(shè)riginals為例，我們希望這個(gè)品牌能在一至三線市場(chǎng)快速增長(zhǎng)。打造NEO品牌，是為了占領(lǐng)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚系列的細(xì)分市場(chǎng)，以更具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格服務(wù)四至六線市場(chǎng)的消費(fèi)者。

　　問(wèn)：如何讓員工的能力能夠匹配“通向2015戰(zhàn)略”?

　　答：策略執(zhí)行中首當(dāng)其沖的挑戰(zhàn)，是如何與員工溝通，讓每個(gè)人有共同的目標(biāo)和行動(dòng)指南;以及如何與我們的經(jīng)銷商溝通，讓他們理解我們的所作所為，跟隨我們的市場(chǎng)策略進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

　　在公司內(nèi)部，我們推動(dòng)了七種能力建設(shè)。舉個(gè)例子，我們改變了過(guò)去將中國(guó)視為整體的“一刀切”政策，大力拓展地區(qū)辦公室。2011年4月，在成都增設(shè)了西區(qū)總部。由此，中國(guó)大陸劃分為四個(gè)區(qū)域華北、華東、華西、華南+香港，由四位區(qū)域總經(jīng)理掌管。希望上述“地區(qū)化擴(kuò)張”的舉措能更加貼近消費(fèi)者、分銷商和市場(chǎng)，在最合適的時(shí)間，通過(guò)我們的渠道，為經(jīng)銷商和消費(fèi)者提供最好的產(chǎn)品。

　另外一個(gè)措施是讓品牌重現(xiàn)輝煌，將生活和激情融入阿迪達(dá)斯的品牌。自從2008年奧運(yùn)會(huì)之后，我們的品牌略顯沉默。經(jīng)歷了金融危機(jī)，我們希望讓品牌重現(xiàn)生機(jī)。在2011年三、四月間，我們啟動(dòng)了“全傾全力”項(xiàng)目，讓品牌重現(xiàn)生機(jī)，與消費(fèi)者的關(guān)聯(lián)度更緊密。

　　此外，提升“科學(xué)產(chǎn)品類別規(guī)劃”的管理能力。每天，我們都收集全國(guó)各地的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，將其統(tǒng)計(jì)入數(shù)據(jù)庫(kù)，并進(jìn)行趨勢(shì)分析，為經(jīng)銷商提供建議，包括采購(gòu)商品和店鋪陳列等。例如，北方冬季較早，10月份可能就要售賣冬季夾克，而在廣州和深圳可能要到12月份。因此，我們?cè)阡N售數(shù)據(jù)趨勢(shì)分析的基礎(chǔ)之上決定產(chǎn)品規(guī)劃、渠道分配和店鋪陳列。

　　另一方面，我們重新構(gòu)建了組織架構(gòu)，與經(jīng)銷商建立商業(yè)合作伙伴關(guān)系包括百麗和寶勝，將他們的生意融入我們的運(yùn)營(yíng)體系之中，共同研究消費(fèi)者的購(gòu)買行為和購(gòu)買意愿，同時(shí)為經(jīng)銷商提供培訓(xùn)，保證其庫(kù)存最優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)更好的利潤(rùn)，確保專賣店處在最佳的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)之中。

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