從高調(diào)吞下GE家電 看海爾“人單合一”的文化力

　　工信部賽迪研究院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所所長 秦海林 博士

　　埃里克曾經(jīng)問過沃倫·巴菲特，在收購企業(yè)的時候，他看重的特質(zhì)是什么。巴菲特回答說，他需要的是一位不依靠于他的領(lǐng)導(dǎo)者。如果一位領(lǐng)導(dǎo)者的斐然業(yè)績是出于想帶領(lǐng)企業(yè)走向成功，而不僅僅是想讓企業(yè)攀上伯克希爾·哈撒韋（由沃倫·巴菲特創(chuàng)建的一家主營保險業(yè)務(wù)的公司）這棵大樹，那么巴菲特就會投資。

　　反而推之，在收購并購時領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊員工的態(tài)度、價值觀很重要，將決定是否達(dá)成一致，進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品線和銷售網(wǎng)絡(luò)的互補(bǔ)和融合，促成雙方經(jīng)營理念和企業(yè)文化的整合，實現(xiàn)成功融合。

　　最近一次高調(diào)宣布且平穩(wěn)收購的案例是海爾與GE，2016年1月15日下午，青島海爾600690.SH發(fā)布公告，擬以現(xiàn)金方式向通用電氣GE購買其家電業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)下稱“GE家電”，交易金額為54億美元。據(jù)了解，GE家電截至2015年9月30日的賬面凈資產(chǎn)為18.92億美元未經(jīng)審計，增值率185.41%。本次交易已通過青島海爾股東大會的審議、國家相關(guān)部門的備案以及美國、墨西哥、加拿大、哥倫比亞等國的反壟斷審核，在6月6日順利完成。這已經(jīng)徹底奠定了海爾在全球白電第一品牌的地位。

　　最好的產(chǎn)品是企業(yè)自身

　　影響一家公司能做什么、不能做什么的一個重要因素，不是技術(shù)，不是商業(yè)模式，而是價值觀。哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯滕森說：“我們將組織的價值觀定義為員工用于確定優(yōu)先事項的標(biāo)準(zhǔn)--他們根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)來判斷一份訂單是否有吸引力，一位客戶的重要性如何，以及一個新產(chǎn)品的創(chuàng)意是令人矚目還是馬馬虎虎?！?/br>

　　正如創(chuàng)業(yè)首先是價值觀的問題：為錢，還是為了改變這個世界？收購成功的第一驅(qū)動力也是價值觀和跨文化整合。中國企業(yè)走出海外收購并購，首先經(jīng)歷的是跨文化談判，必須能夠把對方的標(biāo)的買下來；接下來是跨文化沖突解決的能力，應(yīng)理解在想購買企業(yè)所處國家的社會環(huán)境和土壤下，對方到底要什么。

　　而錢一般并不是最主要的問題，以海爾收購GE家電為例，海爾并非出價最高的公司。事實上，在很多發(fā)達(dá)國家里，除了一定的經(jīng)濟(jì)成長和股東權(quán)益的獲得之外，還包括當(dāng)?shù)厣鐣暮椭C程度，被收購企業(yè)員工的待遇以及品牌的成長。對此，海爾鄭重承諾：GE家電的總部仍將保留在美國肯塔基州的路易斯維爾，并繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)營，由現(xiàn)有高級管理團(tuán)隊引領(lǐng)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)經(jīng)營。今后在美國市場，海爾將實行Haier、GE兩個品牌的相對獨(dú)立運(yùn)作。

　　優(yōu)秀的企業(yè)創(chuàng)造了良好的組織基因，因而可以與時俱進(jìn)地不斷進(jìn)化，實現(xiàn)縱向的傳承，可以說，企業(yè)最好的產(chǎn)品就是企業(yè)自身。比如海爾，在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，立刻領(lǐng)悟到互聯(lián)網(wǎng)放大了用戶話語權(quán)，企業(yè)必須從以產(chǎn)品為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以用戶為導(dǎo)向，與時俱進(jìn)一切以用戶為中心。

　　管理大師彼得？德魯克說過：企業(yè)唯一目的就是創(chuàng)造顧客。海爾積極把握時代變革探索新模式，2005年9月正式提出“人單合一雙贏”模式?！叭恕奔磫T工；“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源?！半p贏”，就是把每一個員工和用戶結(jié)合到一起，讓員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值。

　　有自己的用戶并不是目的，最終目的是要為用戶創(chuàng)造顛覆性的產(chǎn)品。“人單合一雙贏模式”使每個人都是自己的CEO，這是一個放之四海而皆準(zhǔn)，是高于人性的管理理念。

　　人單合一理念的成功

　　曾參與IBM復(fù)興計劃的郭士納在《誰說大象不能跳舞？》一書中談道：“有人說，一家公司就是某個領(lǐng)導(dǎo)人影子的延伸?！眲?chuàng)始人是企業(yè)文化的源頭，而創(chuàng)始人為實現(xiàn)大計而物色并信賴的團(tuán)隊，才是企業(yè)文化的最佳體現(xiàn)。對于海爾而言，把自己變成互聯(lián)網(wǎng)上的一個節(jié)點(diǎn)、人單合一雙贏的企業(yè)文化，正是張瑞敏“自以為非”性格的延伸。

　　無公司無文化，公司即文化。公司越大越要靠文化來治理，制度也是為了強(qiáng)調(diào)文化。其實，很少有中國企業(yè)家像張瑞敏這么重視價值觀修煉，他對企業(yè)文化的重視正是中國企業(yè)家要學(xué)習(xí)的東西，怎么真正樹立文化、建設(shè)文化，并能實現(xiàn)兼容并包，這是一種大公司精神，更是一種基業(yè)長青精神。

　　海爾成功收購斐雪派克是一個生動的案例。埃里克斯是斐雪派克美國分公司的墨西哥裔員工，是FPA電機(jī)互聯(lián)工廠的小微主。2012年，海爾整合斐雪派克之后，埃里克斯只身來到中國，開始準(zhǔn)備在中國建立斐雪派克的工廠。從語言、生活習(xí)慣樣樣不通的零起點(diǎn)，到在海爾支持下逐漸建立起了一支100人的小微團(tuán)隊。

　　過去三年，斐雪派克更好地拓展全球市場，并實行決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)的三權(quán)讓渡的治理機(jī)制，5/7的董事會席位和全部管理層都是本地高管，年復(fù)合增長率達(dá)到74%。

　　另一個成功的并購案例則是海爾收購三洋白電業(yè)務(wù)。2011年7月28日，海爾與三洋電機(jī)簽署整合協(xié)議，海爾整合三洋在日本和越南、印度尼西亞、菲律賓和馬來西亞的白電業(yè)務(wù)。

　　而收購?fù)ㄓ秒姎獾募译姌I(yè)務(wù)之后，海爾如何整合跨太平洋兩岸不同環(huán)境下的龐大資產(chǎn)，也成了最被關(guān)注的問題，海爾隨即回應(yīng)了實行“輕度整合”并將以此指導(dǎo)整合計劃及其實施。

　　所謂“輕度整合”的主要舉措包括：確保被并購方管理層充分參與；通過搭建品牌委員會機(jī)制，確保對并購方品牌價值的充分保護(hù)和升值；堅持并購后的本土化、獨(dú)立運(yùn)營；并對關(guān)鍵能力的培育（如研發(fā)、品牌、先進(jìn)制造）提供充分支持；提供更廣闊的全球范圍職業(yè)發(fā)展平臺，并保留現(xiàn)有的組織架構(gòu)和高管薪酬、考慮積極的人才保留計劃；評估兩家企業(yè)的文化共同點(diǎn)和差異點(diǎn)，通過內(nèi)部員工溝通和文化研討會等方式，實現(xiàn)最大程度上的文化融合。

　　思想基因的傳承與影響

　　工業(yè)時代的觀察者彼得·德魯克，曾把過去200年的組織創(chuàng)新總結(jié)為三次革命。第一次是工業(yè)革命（industrial revolution），核心是機(jī)器取代了體力，技術(shù)（technology）超越了技能（skills）。第二次是生產(chǎn)力革命（productivity revolution），大致從1880年到第二次世界大戰(zhàn)，核心是以泰勒制為代表的科學(xué)管理的普及，工作被知識化，強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化、可度量等概念。公司這種新組織正是隨著科學(xué)管理思想的發(fā)展而興起。第三次是管理革命（management revolution），知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產(chǎn)要素。和體力勞動相比，知識工作者是否努力工作很難被直接觀察和測量，相應(yīng)地，管理的重心轉(zhuǎn)向激勵，特別是動機(jī)的匹配（incentive alignment）。期權(quán)激勵是這20年高科技企業(yè)大發(fā)展最主要的組織創(chuàng)新。

　　沿著這個思路，知識經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，是對文化的認(rèn)同，對于多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)文化是自然生發(fā)的，不是人工植入的。讓志同道合的人走到一起，精英員工們再也不需要用傳統(tǒng)的方法去考核、激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵。本質(zhì)上他們都是自驅(qū)動、自組織的，對文化的認(rèn)同非常較真。為了享受適合自己的文化，愿意付出、擁護(hù)、共創(chuàng)。一個和他們的價值觀、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來，聚在一起，奮發(fā)進(jìn)取，因而組織的核心職能將演變成文化與價值觀的營造。

　　所有成功的企業(yè)都是不同的，因為不同的企業(yè)創(chuàng)造了不同的社會基因或者思想基因，而這一文化基因可以跨越企業(yè)的邊界，影響到整個行業(yè)乃至社會，實現(xiàn)橫向的傳承。

　　收購GE就體現(xiàn)出海爾文化基因的輻射和影響，走出海爾這一家企業(yè)的邊界，在行業(yè)內(nèi)實現(xiàn)協(xié)同。在全球化發(fā)展的今天，海爾“人單合一雙贏”的模式下已不再有跨文化沖突，與聯(lián)想“蛇吞象”式的收購IBM不同，此次海爾收購GE家電更像是有著共同目標(biāo)的兄弟倆結(jié)盟。

　　海爾收購GE的成功遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了家電產(chǎn)品的范疇，影響也絕不僅限于海爾公司內(nèi)部。張瑞敏建立“自以為非”企業(yè)文化，“構(gòu)建人單合一的商業(yè)模式”，讓海爾擺脫了家電行業(yè)長期以來的價格戰(zhàn)泥淖，甚至可以說，張瑞敏創(chuàng)造的文化基因影響了社會文化和觀念。“人單合一雙贏模式”它把員工從傳統(tǒng)的科層制中解放出來，把全球資源都組合起來，對產(chǎn)品不斷迭代升級，自發(fā)現(xiàn)市場需求，自演進(jìn)達(dá)到目標(biāo)，使每個人都是自己的CEO。有自己的用戶并不是目的，最終目的是要為用戶創(chuàng)造顛覆性的產(chǎn)品，未來，將由此改變。

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