國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌成功的四點(diǎn)啟示

　　看到近年來，國(guó)產(chǎn)品牌在家電領(lǐng)域，在通訊領(lǐng)域打敗了國(guó)際品牌，開始逐漸走向國(guó)際市場(chǎng)了，不覺得甚是欣慰。雖然遇到了以美國(guó)為代表的反傾銷訴訟，遇到了成長(zhǎng)的煩惱，但這些企業(yè)的強(qiáng)大是無可阻擋的。于是想總結(jié)一下他們?cè)趪?guó)內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)，看對(duì)一些外資企業(yè)占主導(dǎo)的行業(yè)，比如說小家電，比如說快速消費(fèi)品行業(yè)，多少有些參考價(jià)值。

　　首先國(guó)產(chǎn)品牌在產(chǎn)品上，采用的是“多子多?！辈呗?/strong>

　　在家電和通訊的市場(chǎng)上，我們可以明顯地感覺到，跨國(guó)公司的產(chǎn)品種類不是很多，有限的幾個(gè)，而國(guó)產(chǎn)品牌在產(chǎn)品種類上占優(yōu)勢(shì)。這是一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，按道理說，跨國(guó)公司的資金實(shí)力雄厚，研發(fā)能力強(qiáng)，更有條件在產(chǎn)品種類的數(shù)量上占上峰。而國(guó)內(nèi)企業(yè)在規(guī)模成本的壓力下，只會(huì)培養(yǎng)少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)品才對(duì)。為什么理論分析和市場(chǎng)上的現(xiàn)象相反呢?難道跨國(guó)公司不知道，產(chǎn)品種類多，可以更好地滿足消費(fèi)者的不同需求嗎?為什么國(guó)產(chǎn)品牌采用多產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)，并獲得成功呢?

　　其實(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)類似于生物界的競(jìng)爭(zhēng)。生物是從低級(jí)，進(jìn)化到高級(jí)。企業(yè)是從小企業(yè)，發(fā)展到大企業(yè)，最后到跨國(guó)公司。在企業(yè)發(fā)展的階段，在產(chǎn)品上，有什么規(guī)律可以循呢?大企業(yè)就象高級(jí)生物，高級(jí)生物生產(chǎn)少數(shù)的子女，爭(zhēng)取把每個(gè)都養(yǎng)活，也就是“優(yōu)生優(yōu)育”。大企業(yè)研發(fā)少數(shù)的產(chǎn)品，把各個(gè)產(chǎn)品都打造成精品。國(guó)內(nèi)企業(yè)象低級(jí)生物，低級(jí)生物產(chǎn)很多卵，然后讓他們自己去適應(yīng)環(huán)境，“多子多?！保瑖?guó)內(nèi)企業(yè)通過模仿、改造或OEM的方式，在短時(shí)間內(nèi)“研發(fā)”很多產(chǎn)品，讓市場(chǎng)來篩選它們，最后把保留下來的升級(jí)，又作為一個(gè)新產(chǎn)品推出。

　　跨國(guó)公司研發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，要經(jīng)過前期的調(diào)研，試銷等階段，周期長(zhǎng)，投入大，能在規(guī)范的體系下，運(yùn)做出優(yōu)秀的產(chǎn)品來。而國(guó)內(nèi)的企業(yè)認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)這么大，需求變化太大，自己的管理體系不健全，無法規(guī)范操作，等做出來了，市場(chǎng)早變了。于是不斷地用不同地產(chǎn)品，在市場(chǎng)上嘗試，成功就成功了，失敗就失敗了，直截了當(dāng)。

　　在國(guó)內(nèi)企業(yè)的成長(zhǎng)過程中，不斷進(jìn)化，不斷壓縮產(chǎn)品線，找到自己合適的產(chǎn)品，然后靠這個(gè)產(chǎn)品求利潤(rùn)。跨國(guó)公司的規(guī)模很大，管理和研發(fā)產(chǎn)品的成本很高，于是只照顧幾個(gè)產(chǎn)品，這也是正常的。再者說，跨國(guó)公司大多要的是利潤(rùn)，要向股民有交代，多產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)占有率是有好處的，但將造成利潤(rùn)上的壓力，單位產(chǎn)品的費(fèi)用偏高。國(guó)內(nèi)企業(yè)更側(cè)重在發(fā)展上，要的是市場(chǎng)占有率，而不是利潤(rùn)，于是多產(chǎn)品戰(zhàn)略也是正常的。

　　其次國(guó)產(chǎn)品牌在渠道上，采用“終端為王”策略

　　在復(fù)雜的中國(guó)市場(chǎng)上，在城市市場(chǎng)，消費(fèi)者基本上是理性的，已經(jīng)達(dá)到了初步的認(rèn)牌購買，在家電行業(yè)和通訊行業(yè)，跨國(guó)公司的優(yōu)勢(shì)和主戰(zhàn)場(chǎng)，就在這里。而在廣大的農(nóng)村市場(chǎng)，消費(fèi)者缺乏品牌意識(shí)，而容易受到零售終端的影響。發(fā)生在安徽的假奶粉事件，就說明了這個(gè)問題，當(dāng)?shù)氐募倌谭鄄皇侵饕績(jī)r(jià)格取勝，而主要靠店老板的推薦取勝。

　　國(guó)產(chǎn)品牌在渠道上做文章的方法，主要有以下幾條。大多數(shù)外資企業(yè)，把銷售看成廠家和經(jīng)銷商的貿(mào)易關(guān)系，而不是大力配合經(jīng)銷商的銷售工作，也不是非常嚴(yán)格地管理終端的價(jià)格。廠家做的是教育消費(fèi)者的工作，也就是說主要是靠廣告樹品牌，靠促銷穩(wěn)定老顧客。但跨國(guó)公司這樣的做法，非常適合于國(guó)外的成熟市場(chǎng)，在那些市場(chǎng)中，經(jīng)銷商是非常理性和成熟的，消費(fèi)者也是理性和成熟的。在這些成熟的市場(chǎng)，在一個(gè)國(guó)家，廠家可能只有幾個(gè)經(jīng)銷商，價(jià)格協(xié)調(diào)來也不很困難。這些專業(yè)的經(jīng)銷商，為自己的利益，會(huì)守住一定的價(jià)格，也知道大家實(shí)力差不多，打下去沒有什么好結(jié)果。而國(guó)內(nèi)的情況卻完全不同，大多數(shù)行業(yè)都處于發(fā)展階段，一個(gè)普通的廠家，如果想做細(xì)全國(guó)市場(chǎng)，最少需要500個(gè)經(jīng)銷商，這就考驗(yàn)廠家的價(jià)格管理能力。

　　在本人以前從事摩托羅拉代理商工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)摩托羅拉基本上不管終端的價(jià)格，而只不嚴(yán)格地管到經(jīng)銷商的出貨價(jià)格，而經(jīng)銷商來協(xié)調(diào)終端的價(jià)格。所以當(dāng)我們的業(yè)務(wù)人員走到下面去看時(shí)，二級(jí)市場(chǎng)上的經(jīng)銷商，把我們罵得半死，大多數(shù)人受到過降價(jià)的傷害，這就是國(guó)內(nèi)企業(yè)前兩年抓住的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。寶潔公司也采用類似的管理方式。在這樣的體制下面，優(yōu)秀的經(jīng)銷商會(huì)更杰出，但一般的經(jīng)銷商將很難生存。</p><p>　　在家電行業(yè)和通訊行業(yè)，國(guó)內(nèi)廠家會(huì)把市場(chǎng)做細(xì)，渠道變短，充分考慮到經(jīng)銷商的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行計(jì)較嚴(yán)格的價(jià)格管理。讓經(jīng)銷商不管賺多錢還是賺少錢，但起碼不賠錢。在廠家嚴(yán)格的價(jià)格管理下，經(jīng)銷商守住某個(gè)市場(chǎng)，可以取得滿意的利潤(rùn)，因此更愿意配合廠家的推廣工作，在二級(jí)和三級(jí)市場(chǎng)上，教育和掌控終端，影響感性的消費(fèi)者，打敗跨國(guó)公司。

　　所以總體上來看，國(guó)際品牌的經(jīng)銷商數(shù)量比較少，專業(yè)性更好，渠道比較長(zhǎng)，在大中城市市場(chǎng)業(yè)績(jī)好。國(guó)內(nèi)廠家的經(jīng)銷商數(shù)量多，能力不是很強(qiáng)，但能配合廠家，做終端的工作，在二級(jí)和三級(jí)市場(chǎng)上稱霸。

　　第三國(guó)產(chǎn)品牌在促銷上，采用“落實(shí)到人”策略

　　以前作為經(jīng)銷商的代表，配合摩托羅拉全國(guó)的市場(chǎng)促銷活動(dòng)，經(jīng)過手中促銷費(fèi)用都是天文數(shù)字。和以前工作過的家電國(guó)企業(yè)相比，總覺得摩托羅拉花錢沒數(shù)。他們可以說是為了公司的品牌建設(shè)，做品牌投資，就盡打一些不出銷量的廣告。我們這些代理商看著那個(gè)著急呀，但錢是廠家的錢，再著急也沒辦法，廣告的最后審批權(quán)，在他們手中。有一次在華東區(qū)，做了一個(gè)促銷活動(dòng)，只要在華東區(qū)的指定終端，購買摩托羅拉的某款手機(jī)，就送南方航空公司的若干飛行里程。在這些指定的終端，我們和摩托羅拉的市場(chǎng)人員，都把店面陳列做足了，可以想見，銷量是非常慘的。當(dāng)我們不解地追問，為什么要做這個(gè)活動(dòng)時(shí)，摩托羅拉的某人告訴我們，這個(gè)活動(dòng)是非常有創(chuàng)意的，它是某摩托羅拉高層，乘坐飛機(jī)時(shí)，受到啟發(fā)而得來的靈感，整個(gè)項(xiàng)目花費(fèi)了500萬?；顒?dòng)結(jié)束后的“官方”解釋很好聽，銷量沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，有很多理由，不一定是活動(dòng)方案不好，關(guān)鍵是產(chǎn)品的價(jià)格太高了，如果在促銷期間能把價(jià)格調(diào)低就好了，但不管怎樣，這個(gè)活動(dòng)在高端客戶上，樹立了摩托羅拉的品牌，冠冕堂皇。

　　如果這筆錢落在國(guó)內(nèi)廠家手中，他們會(huì)怎么用呢?我想他們可能給一些終端，做一些門頭，或做一些專柜。他們會(huì)用這筆錢請(qǐng)一些促銷員，站店銷售產(chǎn)品，如果達(dá)到了某個(gè)數(shù)量，就給提成?；蚪o店老板做成終端獎(jiǎng)勵(lì)，讓老板成為廠家的忠實(shí)推薦者?；蜃龀梢慌娔X包，給消費(fèi)者買一送一?；蚋纱嘧鳛榻?jīng)銷商的返利，讓經(jīng)銷商猛往終端壓貨?？傊欢ㄒ鲆恍┖弯N量密切相關(guān)的事情，而不是象跨國(guó)公司一樣浮在空中。

　　在促銷上，國(guó)內(nèi)品牌和國(guó)際品牌的區(qū)別很明顯，國(guó)內(nèi)品牌更注重店面內(nèi)的表現(xiàn)，尤其是促銷員的推薦，國(guó)際品牌更重視品牌的獨(dú)特形象。其實(shí)任何促銷活動(dòng)，只有落實(shí)到終端，才有意義。在針對(duì)終端的促銷中，尤其要把獎(jiǎng)勵(lì)落實(shí)到店員身上。在二級(jí)和三級(jí)市場(chǎng)上，國(guó)內(nèi)廠家把獎(jiǎng)勵(lì)更多地落實(shí)到了終端，做好了終端的客情關(guān)系，產(chǎn)生了銷售的巨大推動(dòng)力，取得了成功。

　　第四國(guó)產(chǎn)品牌在價(jià)格上，采用“有飯大家吃”策略

　　目前在家電和通訊市場(chǎng)上，除非是特別定位的國(guó)際品牌，象西門子和三星，其它的國(guó)際品牌和國(guó)內(nèi)品牌的價(jià)格差不多。我們知道國(guó)際品牌的管理費(fèi)用高，生產(chǎn)成本高，國(guó)內(nèi)企業(yè)在成本上減低了不少，可國(guó)內(nèi)品牌的利潤(rùn)也不高，國(guó)內(nèi)品牌中間的利潤(rùn)空間去了哪里呢?這就是國(guó)內(nèi)品牌的一個(gè)重要策略，可以叫做價(jià)值鏈策略。在他們的銷售價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)，都被廠家設(shè)計(jì)出比較高的利潤(rùn)率，因此各個(gè)環(huán)節(jié)也拼命推廣廠家的產(chǎn)品。這一招在前兩年的通訊行業(yè)非常明顯，很多國(guó)內(nèi)手機(jī)的省包商和地包商，都發(fā)了。

　　這樣高價(jià)高利的策略，伴隨著區(qū)域壟斷銷售的權(quán)利，再加上廠家的嚴(yán)格價(jià)格的管理，經(jīng)銷商會(huì)煥發(fā)出無限的熱情出來。也正因?yàn)檫@樣，國(guó)內(nèi)品牌的竄貨問題，才特別嚴(yán)重。這樣的策略可以保證，經(jīng)銷商推動(dòng)終端，終端推動(dòng)消費(fèi)者。從而在二級(jí)和三級(jí)市場(chǎng)上，非常有效。

　　以上的簡(jiǎn)單分析和總結(jié)，是從4P的角度來概括的。在做到產(chǎn)品、渠道、促銷、價(jià)格的過程中，廠家如果想在二級(jí)和三級(jí)市場(chǎng)上，充分發(fā)揮以上的本土優(yōu)勢(shì)，就要考慮對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的管理，那就不得不采用所謂的“人海戰(zhàn)術(shù)”了。這里所說的人海戰(zhàn)術(shù)中的人，可以是廠家的人，也可以是經(jīng)銷商的人，但總要很多人，才能做好以上說的基礎(chǔ)工作，才能在二級(jí)、三級(jí)市場(chǎng)上，發(fā)揮我們的本土優(yōu)勢(shì)。在中國(guó)，人比較便宜，銷售企業(yè)又是勞動(dòng)密集型的，我們的優(yōu)勢(shì)是本土化的管理，于是最后要?dú)w結(jié)到“人海戰(zhàn)術(shù)”這個(gè)法寶上來。

來源：博銳管理在線

　　版權(quán)及免責(zé)聲明：凡本網(wǎng)所屬版權(quán)作品，轉(zhuǎn)載時(shí)須獲得授權(quán)并注明來源“中國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)”，違者本網(wǎng)將保留追究其相關(guān)法律責(zé)任的權(quán)力。凡轉(zhuǎn)載文章，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn)和立場(chǎng)。版權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系：010-65363056。