突出品牌差異化 老板電器靠單品做出400億元市值

　　4月18日，老板電器的股價摸高至每股57.5元，市值也站上了400億元的歷史新高。老板電器連續(xù)8年保持30%以上的增長，凈利潤一直保持在兩位數(shù)以上。5月12日，老板電器總裁任富佳在“見證品類的力量——第三屆定位中國峰會暨里斯品類戰(zhàn)略十周年論壇”上講述了老板電器快速增長背后的故事。

 

　　實際上，早在20年前，老板電器也曾一度因為實施多元化戰(zhàn)略導致品牌失焦，業(yè)績滑落，但通過對自己實施“截肢手術(shù)”，重新聚焦一個品類，最終成為行業(yè)第一。

 

　　老板電器自行總結(jié)的“三個原則”，與定位理論一脈相承。任富佳自2013年全面接班老板電器后，很多人曾經(jīng)問他，“你們?yōu)槭裁磿劢箯N房電器，有什么緣由？”“血的教訓告訴我們，必須聚焦廚房電器，不管是過去，還是未來。”任富佳回答。

 

　　老板電器成立于1979年，創(chuàng)始之初曾經(jīng)生產(chǎn)電風扇的葉輪配件，也做過冰箱的外殼，“但是到了1985年的時候我們覺得不能再做配件了，因為配件利潤非常低，我們要做整機。”于是開始尋找國內(nèi)的技術(shù)研發(fā)機構(gòu)，研發(fā)并生產(chǎn)當時中國市場上非常少見的，消費者幾乎都不認識的產(chǎn)品——脫排油煙機，后來改名吸油煙機。

 

　　1987年，已有品牌意識的董事長兼創(chuàng)始人任建華覺得除了做自主的產(chǎn)品還不夠，應該有自主品牌，便在當年注冊了“老板”商標，老板牌脫排油煙機也在這一年面世。老板牌脫排油煙機作為國內(nèi)罕見的全新產(chǎn)品，“上市之后，銷路非常好，增長也非常快。”“那個時候我們開始向多元化進軍，做過包括現(xiàn)在仍然流行的很多家電品類，但是好景不長，經(jīng)歷了近七八年的時間，作為主業(yè)的煙灶產(chǎn)品銷售業(yè)績開始出現(xiàn)急劇下滑。”任富佳透露說，之前通過短短的五年獲得了行業(yè)第一的位置，經(jīng)過了將近五六年又跌回了谷底。值得一提的是，20世紀90年代，中國有許多的公司快速做大然后轟然倒塌，其共同特點便是“看什么掙錢便做什么”，比如當時各類VCD品牌、蜂擁而上的保健品品牌。

 

　　1998年，老板電器管理層痛定思痛，在哪里摔倒就在哪里站起來。當年開始企業(yè)改制，從集體企業(yè)改制為私營企業(yè)，將決策權(quán)交給創(chuàng)始人任建華。任建華在產(chǎn)品品類上做了非常大的調(diào)整，砍掉所有跟油煙機無關(guān)的品類，包括灶具、消毒柜等。自此，老板電器只做一個產(chǎn)品：吸油煙機。通過品類的聚焦，把公司資源圍繞在吸油煙機這個產(chǎn)品上，短短幾年時間，老板電器又回到行業(yè)前三的位置。

 

　　老板電器起死回生后，又連續(xù)多年尋求品類的增加，曾經(jīng)再次想“伸手”做廚房，又上馬了小家電、電磁爐、電飯煲等品類，但堅持近十年后最終放棄。放棄堅守了十年的小家電，對老板電器來說是非常痛苦的決定，但是總結(jié)出來的經(jīng)驗卻是寶貴的“三個原則”，如果要進入新的品類必須符合這三個原則。

 

　　第一個原則就是要看市場競爭程度怎么樣。如果這個品類在市場上已經(jīng)產(chǎn)生穩(wěn)定的第一、二名，那再進去意義就不是很大。

 

　　第二個原則就是渠道重疊度是否較大。如果新品類在原來的渠道之外，要擴充新渠道的，那經(jīng)營的風險也比較大，要遵循能力邊界和能力范圍。

 

　　第三個原則是品牌的延伸度，即新產(chǎn)品與主營業(yè)務的產(chǎn)業(yè)鏈或者使用情景是否密切相關(guān)，如果不在同一個場景，就很難延伸。

 

　　要進入新的品類，必須先綜合考慮用這三個緯度判斷，這個品類到底上不上。因此，在2012年之前，老板電器非常明顯的聚焦于廚電，每個員工心里都非常清楚。

 

　　用樸素的“定位理論”確定好產(chǎn)品戰(zhàn)略“三原則”后，老板電器便著力于突出品牌的差異化標簽。“浙江人做生意有一個文化，我們是追求有經(jīng)營質(zhì)量的生意，這一點可能跟國內(nèi)其他區(qū)域不一樣，我們不追求規(guī)模最大化，我們追求經(jīng)營質(zhì)量。”任富佳說，“我們專注于廚房，在廚房研究了30多年，未來我們做智能烹飪和中央油煙凈化，我們希望持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，可以把中國的飲食文化，把中國的廚房特征都結(jié)合進入我們的品類定位當中”。