柳傳志：一個(gè)好的一把手是怎么練出來(lái)的

　　柳傳志認(rèn)為，在競(jìng)爭(zhēng)性的行業(yè)里，第一把手的好壞，幾乎占了這個(gè)企業(yè)能否成功70%以上的決定因素。一個(gè)不好的一把手，就算產(chǎn)品再好也不行，一個(gè)好的一把手，能夠轉(zhuǎn)換局面。一把手什么時(shí)候把握全局業(yè)務(wù)模式，什么時(shí)候決定短板長(zhǎng)板是要通過(guò)不斷地磨煉摔打，把各種機(jī)會(huì)融合在一起，自己提煉出東西來(lái)。

　　問(wèn)：總裁的核心使命是讓企業(yè)保持持續(xù)的盈利發(fā)展，而如今對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)+公司而言，實(shí)際面臨的是早期不盈利、未來(lái)可能會(huì)有盈利的情況。您怎么看？

　　柳傳志：互聯(lián)網(wǎng)本身在選擇業(yè)務(wù)模式上的難度就比以前大多了。以前，傳統(tǒng)行業(yè)基本上還是有一定規(guī)律的，雖然有不確定性，但不確定性不是多元的，也不那么大，不會(huì)那么大幅度地跳躍等等?，F(xiàn)在的情況，最大的不同就是不確定性比以前多了很多。比如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)后，帶來(lái)了一種新的業(yè)務(wù)模式，跟你的做法完全不一樣，一下把你的陣腳弄亂了；或者說(shuō)，國(guó)家的某種政策改革，使你原來(lái)生存的基礎(chǔ)發(fā)生變化。還有技術(shù)方面，一些新的技術(shù)突破會(huì)對(duì)支付方式等引起重大影響。

　　這就需要你不斷地研究：你現(xiàn)在的業(yè)務(wù)模式，到了你原來(lái)預(yù)定的那個(gè)階段時(shí)，還過(guò)不過(guò)得去？這個(gè)真的是判斷“總裁能不能做得好”最重要的一點(diǎn)。作為一個(gè)總裁，你要向盈利的方向走，未來(lái)還要持續(xù)不斷地盈利。

　　為此，你要分幾個(gè)階段。第一階段，首先流量要大，盡管它不盈利。但是在這個(gè)階段之前，就可能發(fā)生很多很多的變化，也許你燒的錢(qián)根本就到達(dá)不了這個(gè)階段，甚至B輪、C輪的融資都融不到。那么在這種情況下，你應(yīng)該怎么去調(diào)整？如果這些東西沒(méi)弄明白，企業(yè)這個(gè)“木桶”到底由幾塊板組成，長(zhǎng)板短板是什么也就弄不清楚。

　　這些都是水無(wú)定形、戰(zhàn)無(wú)定勢(shì)。咱們現(xiàn)在大部分做的是“互聯(lián)網(wǎng)+”，也就是加某些傳統(tǒng)行業(yè)。這時(shí)，就要看你到底有幾個(gè)因素在發(fā)生變化。比如你融資的能力，隊(duì)伍里人員的強(qiáng)弱，定下某些戰(zhàn)略后是不是真的能實(shí)施等等。有很多方面的東西決定了你到底是堅(jiān)持某一種模式還是及時(shí)調(diào)整，是收縮還是擴(kuò)張。這需要具體問(wèn)題具體分析，總裁在這方面的心思要格外地大。當(dāng)然，這里面有運(yùn)氣的成分，也有自己實(shí)力的成分。

　　問(wèn)：創(chuàng)業(yè)初期的CEO如何高效地凝聚人才和資源？

　　柳傳志：首先，特別重要的一點(diǎn)就是，要向你的骨干證明，跟著你做是能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。當(dāng)然，實(shí)現(xiàn)以后將會(huì)怎么樣，也是非常重要的。因此，要讓他們覺(jué)得提出的目標(biāo)是合理的，你的能力是足以帶動(dòng)他們的，是有這種個(gè)人魅力的。當(dāng)年我在聯(lián)想的時(shí)候，其實(shí)也遇過(guò)千難萬(wàn)險(xiǎn)，大家能夠咬著牙跟著干，就是他覺(jué)得你行。因此，領(lǐng)導(dǎo)人本身有胸襟和追求，能讓他們切身有所體會(huì)。

　　其次，要讓他們覺(jué)得自己在這個(gè)隊(duì)伍里面是有價(jià)值的。比如他們拿出的主意，你能夠虛心地去聽(tīng)，能夠讓他們組織隊(duì)伍，讓他們的個(gè)人價(jià)值得以充分發(fā)揮，這一點(diǎn)也是非常重要的。如果他們?cè)谶@里的目標(biāo)很明確，又覺(jué)得自己是有能力的人，但實(shí)際上展現(xiàn)不出來(lái)，那么人就走了。當(dāng)年韓信離開(kāi)劉邦，蕭何去追他，并不是韓信認(rèn)為劉邦不能夠打贏天下，韓信覺(jué)得我在你這得不到重用，所以這一點(diǎn)也是很重要的。

　　再次是整個(gè)隊(duì)伍的配合，等等。而當(dāng)企業(yè)里的東西基本理順了以后，就可能還要有一定的規(guī)則。比如說(shuō)，做到了某個(gè)目標(biāo)之后，應(yīng)該在物質(zhì)上和精神上得到什么樣的激勵(lì)，這些也是挺重要的。在你什么都沒(méi)有的時(shí)候，大家全都沖著目標(biāo)去，當(dāng)逐漸地顯示出能力以后，又完全是吃大鍋飯，那也是不行的。所以激勵(lì)和文化本身很重要。

　　所以總體上來(lái)講，留人就是讓大家覺(jué)得這個(gè)企業(yè)是有前途的，能夠給員工施展的機(jī)會(huì)，自我的勞動(dòng)價(jià)值得以承認(rèn)，就是所謂激勵(lì)了，還有一個(gè)好的文化氛圍等等，我覺(jué)得這幾條可能是留人很基本的東西。

　　但是也有一些人，有能力，但是由于對(duì)前景很難相信，因此被其他公司以高薪或更直接的物質(zhì)利益引誘走了，這也是有可能的。而解決辦法只有一個(gè)，就是老板干得比別人多，掙得比別人少，吃苦在前享樂(lè)在后，這種精神是能彌補(bǔ)一部分的。這種精神本身，能夠感動(dòng)別人，這也是對(duì)一把手在胸懷上的高要求。當(dāng)然在如今物欲橫流的情況下，也有很多人不信這個(gè)，你也不必動(dòng)氣。對(duì)人來(lái)講，什么時(shí)候用才，什么時(shí)候用德，也是有講究的。

　　問(wèn)：如何發(fā)現(xiàn)短板、發(fā)現(xiàn)人才？

　　柳傳志：聯(lián)想之星剛開(kāi)始的時(shí)候，我還比較多地參與大方向方面的會(huì)議，后來(lái)就讓你們自己談，越談就越上路了，永遠(yuǎn)談不上路的，我就換了。

　　人才都是這么被發(fā)現(xiàn)的。所以在發(fā)現(xiàn)人的時(shí)候，就要讓他能夠有表達(dá)的機(jī)會(huì)，再給他機(jī)會(huì)讓他試著去做，看他是不是像他說(shuō)的那樣。做得好的時(shí)候他會(huì)不會(huì)總結(jié)，犯了錯(cuò)之后會(huì)不會(huì)調(diào)整。你要給他更大的機(jī)會(huì)，甚至還要把他從這個(gè)部門(mén)調(diào)到另外一個(gè)部門(mén)，全輪換以后，他就可能變成一個(gè)帥才了。

　　我說(shuō)說(shuō)諸葛亮培養(yǎng)接班人的問(wèn)題。他老坐在那親自指揮，你聰明能干成這樣，底下的人誰(shuí)能比？永遠(yuǎn)就出不來(lái)了。所以如果諸葛亮說(shuō)我身體不好，我在后頭早點(diǎn)讓馬謖、姜維幾個(gè)人來(lái)出出主意，你們說(shuō)應(yīng)該怎么打這個(gè)仗，說(shuō)對(duì)了，你來(lái)指揮指揮，即使打敗了，發(fā)現(xiàn)只不過(guò)是在某一個(gè)階段的錯(cuò)誤，給他指出來(lái)，再調(diào)一調(diào)，也許這個(gè)人就出來(lái)了。要是做得不好，你就頂上去一段時(shí)間，再上去一個(gè)人。難在哪呢？也可能某一個(gè)部門(mén)，一時(shí)半會(huì)真的就找不著，這也使得第一把手要站在這里很長(zhǎng)時(shí)間。

　　我當(dāng)時(shí)寧可短板短一點(diǎn)，也死活不站在那里，因?yàn)樵谀莻€(gè)時(shí)代也是模式很重要。當(dāng)時(shí)在做聯(lián)想漢卡的時(shí)候，我是第一個(gè)銷(xiāo)售，漢卡銷(xiāo)售其實(shí)是拿到展覽會(huì)上給人家去介紹，就是展覽會(huì)上的講解員，我可以不斷地提高我的講解能力，不斷地去做一個(gè)好的銷(xiāo)售員，如果我就癡迷于這個(gè)，這個(gè)漢卡就永遠(yuǎn)不會(huì)變成賣(mài)PC機(jī)這樣的產(chǎn)品，PC機(jī)的利潤(rùn)我就永遠(yuǎn)拿不到。

　　我就是寧可換一個(gè)人去做，也得跳出來(lái)看全局。所以這是比較要注意的事，既要帶人，腦子里還要永遠(yuǎn)看著全局。

　　問(wèn)：初創(chuàng)企業(yè)事情多，一把手的時(shí)間與精力如何分配？

　　柳傳志：這個(gè)很容易，比如遇到很多很棘手的問(wèn)題，放在你面前，于是你就忙著解決這個(gè)解決那個(gè)，手忙腳亂。但是當(dāng)你逐漸地把帶人放在一個(gè)很重要的位置以后，慢慢地就會(huì)騰出時(shí)間了，騰出時(shí)間干嘛呢？利用這些時(shí)間去思考，思考未來(lái)下一步將會(huì)怎么樣。

　　你的手邊需要列出兩個(gè)單子，一個(gè)是你當(dāng)前馬上要做的最急的事，比如今天必須跟誰(shuí)聯(lián)系等等，還有一個(gè)就是短期戰(zhàn)略目標(biāo)一類(lèi)的事務(wù)，比如三個(gè)月之內(nèi)，你要做的這個(gè)事本身到底對(duì)還是不對(duì)，三個(gè)月以后，我往下銜接的那一步又到底對(duì)不對(duì)，這個(gè)也是要有時(shí)間去思考的。人們經(jīng)常是沒(méi)有時(shí)間，或者不去注意思考第二個(gè)部分。當(dāng)你騰出了時(shí)間不斷地解決短板的時(shí)候，你就會(huì)有更多的時(shí)間去思考那些問(wèn)題，不僅思考，并且開(kāi)始布局了。這就是我常說(shuō)的“拐大彎”。這樣做的結(jié)果是，本來(lái)每天很急的事里，混有不重要但很緊急的事，但是更多的是緊急而重要的事，是你必須要做的。這種事越做越多，你就永遠(yuǎn)在里面轉(zhuǎn)不出來(lái)，所以你慢慢地就要有人代替你做這些，使得你在思考之后，能去做那些重要而不緊急的事，這樣慢慢地就減少那些緊急的事了。

　　所以領(lǐng)導(dǎo)人要勤于思考，勤于總結(jié)。如果你能夠不斷地去考慮當(dāng)前的業(yè)務(wù)模式，第一個(gè)階段到底如何，跟下一段怎么銜接，我提前要做哪些事，而且在這里邊，你注意到有人在不斷地干活，通過(guò)干活來(lái)帶人，這時(shí)你就漸漸地能有時(shí)間去思考，把重要而緊急的事化成為重要而不緊急的事。比如今天跟聯(lián)想之星的這個(gè)談話挺重要的，但是你提前兩個(gè)禮拜就告訴我，我就可以做準(zhǔn)備了。這個(gè)大概就是，做領(lǐng)導(dǎo)人慢慢做著做著，他就會(huì)舒緩起來(lái)，核心的地方還是要有越來(lái)越多的業(yè)務(wù)骨干。

　　問(wèn)：一把手如何確保戰(zhàn)略執(zhí)行？

　　柳傳志：在競(jìng)爭(zhēng)性的行業(yè)里，第一把手的好壞，幾乎占了這個(gè)企業(yè)能否成功70%以上的決定因素。一個(gè)不好的一把手，就算產(chǎn)品再好也不行，一個(gè)好的一把手，能夠轉(zhuǎn)換局面。一把手什么時(shí)候把握全局業(yè)務(wù)模式，什么時(shí)候決定短板長(zhǎng)板是要通過(guò)不斷地磨煉摔打，把各種機(jī)會(huì)融合在一起，自己提煉出東西來(lái)。

　　這里邊可能有諸多的矛盾混雜在一塊，怎么樣去一方面解決主要矛盾，同時(shí)又讓其他的矛盾不再演化成為劇烈的顛覆性矛盾，都是第一把手本身的功底。對(duì)我們這些創(chuàng)業(yè)的年輕同事而言，比如說(shuō)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)里邊發(fā)現(xiàn)了一個(gè)好的業(yè)務(wù)模式，拿到了一筆融資等等，這個(gè)真的只是第一步。

　　所以，一個(gè)好的一把手就是這么磨煉出來(lái)的，腦子里永遠(yuǎn)想著這個(gè)業(yè)務(wù)模式到底行還是不行。曾經(jīng)可行，今天是否仍然可以？因此要把它變成水桶中的若干塊板，以便實(shí)施。在這若干塊板中每個(gè)板是不是都有得力的人在領(lǐng)導(dǎo)。如果沒(méi)有人的話你自己親自領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)不會(huì)影響你別的事，你的胸襟胸懷能不能允許其他人跟著你等等，這個(gè)都是對(duì)一把手的考驗(yàn)。

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