招商銀行副行長劉建軍：招行零售利潤占比要盡快超50%

十月的最后一天，下午兩點十五分，即將出差的劉建軍準時出現(xiàn)在證券時報記者面前接受專訪。

出任招行主管零售銀行業(yè)務的副行長之后，在零售銀行業(yè)工作十多年的劉建軍感到了挑戰(zhàn)和機遇。挑戰(zhàn)是，接替馬蔚華、走馬上任的田惠宇明確要求，招行零售銀行要在市場“絕塵而去”；機遇在于，招行對零售提出了更明確的發(fā)展目標。

現(xiàn)在，行里要求，盡快提升零售業(yè)務的稅前利率占比，每年要提升3個百分點，盡快超50%。另外，提出了‘一體兩翼’的戰(zhàn)略，要求公司和同業(yè)不斷利用自身資源，助推零售，做大做強。”劉建軍稱，今年半年報，集團口徑的零售稅前利潤占比為38%。這意味著，4年后，招行的零售業(yè)務將占據(jù)招行盈利的半壁江山。

為實現(xiàn)此目標，劉建軍一頭扎進后臺和流程，以期解決零售銀行的“阿喀琉斯之踵”——運營成本高的問題。“從整個市場來看，近100年來，前臺沒有大的創(chuàng)新?？匆患毅y行好不好，重點和難點都在后臺。”劉建軍說。

在這個不為外界熟知的領域里，劉建軍交出的成績單是，據(jù)2014年中報招行顯示，零售成本收入比低至37%，遠低于業(yè)內公認的50%標準；在信用卡中心，3年來員工人數(shù)零增長，但客戶數(shù)每年增長數(shù)百萬；小微信貸以不到3000人的團隊，支撐起目前一年近千億元的資產增長規(guī)模。

劉建軍堅信，零售銀行在未來具有戰(zhàn)略價值。他表示，當下同業(yè)和互聯(lián)網金融的火熱，是特定時期的特定現(xiàn)象，并不足以說明零售銀行的重要性有所下降?！拔蚁嘈?，這種狀況不會長期存在。”

證券時報記者：上一輪周期，招行提出零售相對公司業(yè)務是風險分散和資本節(jié)約的，所以予以戰(zhàn)略性的資源傾斜和支持。但近年來，隨著金融市場的發(fā)展，零售的資本節(jié)約優(yōu)勢似乎已不明顯，成本分擔的下行空間也有限。在您看來，未來零售銀行的大方向是什么？

劉建軍：我始終認為，零售在未來具有廣闊的前景和重要的戰(zhàn)略價值。同業(yè)業(yè)務的發(fā)展，是中國國情與經濟周期特定階段特點的結合：一方面是利率管制和資金價格雙軌；另一方面，信貸在收縮，但是很多融資需求并沒有收縮，所以同業(yè)業(yè)務抓住了機會。但我相信，此種狀況不會長期存在，同業(yè)業(yè)務如果嚴格按規(guī)定操作，它的資本占用是很厲害的。

但是，零售的資本節(jié)約優(yōu)勢一直存在，比如說，權重法下房貸是50%，小微是75%的風險權重，這相對大批發(fā)業(yè)務更節(jié)約資本。如果進一步按高級法來算，零售資產的資本占用下降幅度將會更大。這是零售業(yè)務的天然特質，因為它的風險較分散。

打一個比方。給你3000塊錢，你不會違約，因為違約成本相對收益不劃算。但如果給你3000萬元，可能就有人違約了，因為成本收益合算了。從中可以看到，不論在任何經濟周期，零售信貸資產都不會出現(xiàn)大的問題，即使是在東南亞金融危機時，香港按揭貸款的不良率都不是特別高。

在利率市場化的情況下，零售有較好的盈利空間。以消費信貸為例，全球所有的信用卡貸款年化利率都在18%左右，低于9%就虧了，沒有人定價比這個更低。無擔保、無抵押的小微信貸，在美國定價為15%左右，在泰國處于10%到12%的水平，香港無抵押、無擔保的貸款利率在10%~15%，有抵押物的在6%~7%，這也比2%的房貸利率高很多。這種定價能力與利率市場化周期相關性不大，是零售的天然優(yōu)勢所在。

零售另一特點是能夠沉淀大量的活期存款。此種負債對價格是不敏感的，全球很少有市場會把活期存款的價格拉到很高，因為活期價格只要增加一點，就會對銀行的流動性管理帶來很大壓力。這個價值何在呢？就是在利率市場化的情況下，銀行可以維持較好的成本定價，公司業(yè)務很難做到這一點。

此外，財富管理業(yè)務非但不消耗資本，反而每年都有20%左右的穩(wěn)定增幅，基本不受經濟周期波動的影響。所以，境外市場對零售業(yè)做得好的銀行都給予較高的估值，比如，恒生和匯豐。主要的原因就是，這些銀行能夠在利率市場化和融資脫媒的情況下，保持自己的業(yè)務定位和良好的盈利空間。

當然，零售也有明顯的弱點，就是運營的成本高。未來如何解決？我們認為，零售的運營成本在技術發(fā)展的情況下可大幅降低。利用技術搭建平臺，把更多的交易轉移到過去，零售業(yè)務的單位成本是可大幅度降低的。

證券時報記者：按國際慣例講，零售銀行的成本收入比維持在50%以下，即是一個比較理想的狀況。但是，據(jù)招行半年報披露的數(shù)據(jù)，零售的成本收入比已低至37%左右。你們是怎么做到的？

劉建軍：這是招行一個非常重要的特點，就是從一卡通起步時，就注重技術替代，每個網點承載的客戶量、交易量比其他銀行更大。招行的客戶結構也比較偏網絡，所以運營成本就是這么降下來的。

在營業(yè)網點上，這幾年來我們增加了很多網點，但柜員數(shù)量基本沒有增。為什么？一是交易替代，把客戶分流到網絡渠道去；另一方面是我們的柜員處理能力也在上升。怎么上升的？以前一筆業(yè)務有5個流程，錄入8個要素。我們現(xiàn)在優(yōu)化到2個流程，錄入2個要素就解決問題。柜員的處理能力上升，直接降低了人員成本。

現(xiàn)在零售銀行的競爭已經不看前臺，而是看后臺和流程運營能力。從整個市場來看，近100年來，前臺沒有大的創(chuàng)新。看一家銀行好不好，重點和難點都在后臺。我現(xiàn)在依然不滿足，雖然我們的網銀替代率已經達到93%，但是還有優(yōu)化的空間。

證券時報記者：招行一卡通是抓住技術浪潮發(fā)展起來的，現(xiàn)在的技術更替浪潮會不會也給其他銀行帶來彎道超車的機會？招行對自己零售銀行所積累的優(yōu)勢是否存有危機感？

劉建軍：其實，說實話，招行這些年來是不講成績的，只說問題。我們這么多年一直都如履薄冰，因為要保證團隊的競爭力，那么危機文化很重要的。另一原因則是，我們也始終覺得世界變化太快，現(xiàn)有的優(yōu)勢不值得去驕傲，不能高枕無憂。

但是，我有一觀點可供探討，就是銀行和產業(yè)公司面對技術更替之時的挑戰(zhàn)不一樣。很多企業(yè)，包括大型企業(yè)，整個架構建立在一到兩個產品上面，所以技術進步對它可以帶來致命的影響，比如，樂凱膠卷。但是，銀行不是建立在某一兩個產品上的公司，它提供的是一攬子綜合金融服務。技術的進步對銀行有沖擊，但造成顛覆的概率極小。

縱觀近200年的銀行發(fā)展史，你可以發(fā)現(xiàn)，銀行倒閉都是吃進大量不良貸款，制造了流動性問題而造成的，極少是因為技術更替。更沒有一家銀行是被競爭對手打敗而倒掉的，原因就是，銀行是一個社會化的服務體系，它不依靠單一的產品生存。

正因為如此，一家銀行的競爭力也不只體現(xiàn)在某一兩款產品上，而是體現(xiàn)于綜合體系背后的精細化管理和運營能力。

所以，要說競爭對手在移動互聯(lián)網時代到來時，一下子抓住一個彎道超車顛覆現(xiàn)有的格局，我覺得這是企業(yè)理論，實際上很難。

證券時報記者：外界認為，田惠宇行長來招行以后主抓公司和同業(yè)業(yè)務，但實際他對招行的零售期望更高，要求“絕塵而去”。剛才您講了招行在體系上的優(yōu)勢，能否具體介紹下招行零售怎樣才能在市場上“絕塵而去”？

劉建軍：首先，零售業(yè)務的優(yōu)勢要繼續(xù)擴大，這是總體戰(zhàn)略。田行長提出“一體兩翼”，即批發(fā)和同業(yè)業(yè)務要在自身發(fā)展的同時，利用資源、客戶和專業(yè)優(yōu)勢，來推動幫助零售銀行做大做強。

未來，我們的重點業(yè)務是三大方向：消費金融、小微金融、財富管理。財富管理的重點是打造專業(yè)化的能力，要利用銀行的專業(yè)知識和金融工具，為客戶創(chuàng)造價值，幫他們管好財、用好財。

消費信貸的重點，就是依托信用卡多年積累的平臺，在前端鋪市場的同時，利用數(shù)據(jù)積累和風控模型盡快地做大消費信貸。因為，消費信貸定價很高，而我們的成本已經很好地控制住了。近3年里，信用卡中心的員工數(shù)量沒有增加，但是客戶數(shù)量每年增長600萬戶。

我們將運用更多的互聯(lián)網技術，借鑒互聯(lián)網公司的運營模式，把客戶服務好，特別是依托移動的生活平臺。然后利用互聯(lián)網的模式去獲客，對此，信用卡中心仍然在不斷摸索創(chuàng)新。

小微金融方面，我們有3000多億元的存量基礎，未來的重點主要為，其一，不斷調整模型控制風險；其二，不斷改進內部運營模式，進一步提升集中程度，優(yōu)化流程。

最后，總體要求是，零售業(yè)務的利潤占比每年提高3個百分點，盡快超過50%。目前，集團口徑稅前利潤的占比為38%左右。一旦零售利潤占比超過50%，招商銀行無論從投資價值，還是風險管理上，都會成為一個很穩(wěn)定的企業(yè)。這樣一來，風險不會很大，但發(fā)展會非常穩(wěn)健。（記者 羅克關）

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