金珍君：李寧變革的力量

當中國的體育品牌普遍陷入行業(yè)低谷期，李寧公司執(zhí)行副主席兼CEO金珍君在2013年8月的中報發(fā)布會上公開表示，“我可以欣慰地告訴大家，最艱難的時期已經(jīng)過去了?！薄粓龃蟮淖兏镎诶顚幑緝炔窟M行著。這場變革操刀者正是李寧先生和有著多重企業(yè)變革成功經(jīng)驗的金珍君。

對于中國體育用品行業(yè)來說，2012年是帶來好運的奧運之年，但也是需要跨越艱難關卡的一年：在以大規(guī)模開店、走傳統(tǒng)批發(fā)的模式帶來高速增長之后，隨之而來的渠道和庫存壓力使整個行業(yè)陷入發(fā)展滯漲期。

面臨行業(yè)的困境，2012年，李寧公司率先行動，引入知名私募基金TPG入股，并使出三階段變革藍圖的計劃，在業(yè)內引起不小關注。公司創(chuàng)始人李寧本人曾公開表示，“主動變革是希望創(chuàng)造一個真正有競爭力的公司、有競爭力的品牌和有競爭力的商業(yè)模式。當然，這也是李寧公司的使命和夢想。”

作為改革的操刀者，金珍君加入李寧公司前是TPG集團合伙人及大中華區(qū)負責人。TPG在中國有17年的投資經(jīng)驗，在消費品和零售行業(yè)都有較強的資源。而金珍君曾主導了鞋商達芙妮、大型汽車經(jīng)銷商集團廣匯汽車的重組及管理改革。

變革操刀者

“轉型雖然風險重重，但勢在必行。”金珍君對騰訊財經(jīng)如此表述李寧公司改革的決心。

針對國內企業(yè)的好日子難以為繼的問題，他表示，“我認為是因為改革開放的節(jié)奏很快，爆發(fā)了很多之前沒有發(fā)揮的經(jīng)濟潛力。這種爆發(fā)力導致了太快的增長，太快的增長對企業(yè)來說，企業(yè)很多做得不是很實，過去是搶資源，搶份額，然后跟上高增長。但是不一定能夠把企業(yè)做得踏踏實實，做一些更偉大的持續(xù)發(fā)展的一些平臺?！?/p>

在金珍君看來，李寧公司成長的故事反映了整個中國制造業(yè)的困境：品牌本身核心價值沒提升、同質化現(xiàn)象嚴重，缺乏不可替代性。

他表示，李寧公司現(xiàn)在面臨的問題是前幾年行業(yè)問題積累而成，一旦集中顯現(xiàn)，就需要大動作去面對。

為此，2012年，李寧公司在業(yè)內率先實行深入、徹底的變革，成為中國體育用品行業(yè)乃至全球體育用品行業(yè)目前唯一一家正從傳統(tǒng)批發(fā)模式向以“有指導性的訂貨會訂單+快速補貨+快速反應”為特色的零售模導向模式轉型的公司。

事實上，在公司創(chuàng)始人李寧心中，李寧公司一直在追求打造一個偉大的中國體育品牌的夢想。公司在回歸運動本質的策略下，更加聚焦于三個方向，聚焦核心業(yè)務即體育用品業(yè)務，聚焦核心市場即國內市場，聚焦核心品牌即李寧牌；之后圍繞變革藍圖的出臺又公布了公司運營方面的未來戰(zhàn)略，即包括渠道效率、品牌與產(chǎn)品、營運能力和業(yè)務模式改革在內的四個變革策略。這就是被外界所稱的李寧變革“一、三、四”。

為了實現(xiàn)變革目標，2012年7月，李寧公司啟動了包含三個階段的變革時間表，旨在改善渠道效率及盈利能力、清理渠道存貨等短期問題的第一階段變革目前已經(jīng)順利完成，已進入縱深實施的第二階段變革（2013至2014年）則專注于改善供應鏈、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式，包括產(chǎn)品開發(fā)及消費者體驗。第三階段（未來2至4年）將確保集團擁有合適的業(yè)務模式，以達到改善利潤結構和渠道、零售效率以及現(xiàn)金及投資回報率的目標。

去年12月，為了有效加快積壓存貨的清理，盤活下游的有效流通，提升渠道的盈利能力，李寧公司宣布啟動“渠道復興計劃”，劃撥資金，用以支持經(jīng)銷商清理庫存、存貨回購、合理化銷售網(wǎng)絡，以及制定針對性的計劃，重整應收賬結構等一系列舉措。

金珍君表示，改革的過程是陣痛的，相比之前多數(shù)企業(yè)進行轉型一般首先解決過去的問題，然后再開始發(fā)展的普遍模式，李寧公司這次轉型方案是將兩部分同步進行，“第一步是必須要把現(xiàn)金流、庫存、利潤和網(wǎng)絡整合，但同時也必須要把我們新的平臺要搭建起來，也就是說我們必須要有一個新的商業(yè)模型——我們要在零售平臺、運營平臺、產(chǎn)品、營銷全都要有一個新的思路。”

在李寧公司2013年中報發(fā)布會上，金珍君表示，上半年公司自營店鋪的同店銷售增長9%，公司上半年關閉410間零售店，渠道的庫存周轉天數(shù)已經(jīng)從9個多月的峰值降低到低于7個月的水平，同時渠道庫存總額降低逾30%。

種種跡象顯示，李寧公司的變革在經(jīng)過一系列的舉措后已經(jīng)初見成效——公司經(jīng)營現(xiàn)金流得到改善，渠道結構更加健康，盈利能力增強，更加有效的銷售體系基本成型；贊助CBA與簽約韋德用實際行動踐行著李寧公司聚焦體育，聚焦體育、聚焦中國市場策略，同時極大地提振了品牌，展示了專業(yè)實力，創(chuàng)新科技產(chǎn)品及快速反應產(chǎn)品售罄率高企，廣受歡迎。

盡管已經(jīng)走出“壞日子”，李寧仍然面臨激烈競爭。國內的體育用品行業(yè)眼下提及最多的就是“向零售轉型”，都在用各自的方式進行著商業(yè)模式的調整。運動品牌在完成調整之后，下一步又該做些什么仍然是值得思考的問題。

企業(yè)轉型之道

金珍君有著李寧公司最為看重的背景：超過二十年的全球零售業(yè)管理經(jīng)驗和諸多企業(yè)轉型成功的案例。而在中國最具代表性的要數(shù)對廣匯汽車和達芙妮的改革轉型。在金珍君任廣匯汽車執(zhí)行董事兼CEO的2007~2011年間，他帶領公司首創(chuàng)了中國汽車行業(yè)的“整合收購”rollup模式，找到了整車銷售以外的生意增長點。業(yè)務模式的改變使廣匯汽車在幾年間收入增長了7倍，利潤增長了40倍，并成為全球銷量最大的乘用車經(jīng)銷商集團。2009年金又操刀女鞋品牌達芙妮改革，并成功將達芙妮從“制造業(yè)為導向的生產(chǎn)模式”轉型為“大規(guī)?？焖倭闶勰Ｊ健?。

“確定專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，加強技術研發(fā)能力，引入信息化的管理方式，幫助企業(yè)最終走出困境。”在金珍君看來這是職業(yè)經(jīng)理人需要具備的素質，而在多年的轉型管理過程中，他也形成了自己一套轉型理論。

第一，戰(zhàn)略和商業(yè)模型。不管市場增長或者是負增長，商業(yè)模型才能帶來真正的市場份額。第二，良好的規(guī)劃和方向。要有一個三年、五年、甚至是一年的詳細計劃。第三，優(yōu)秀的管理團隊。第四，從世界帶進來的最好的管理平臺包括IT體系。第五，必須有一個CEO每天在公司引導著工作，每周、每天幫助團隊往一個方向走，明確團隊的方向。

在采訪中金珍君特別指出，很多韓國和中國國內的企業(yè)不太懂IT體系的投入?！巴顿Y軟件、投資工具他們認為這個東西很難用，而且投資也看不到效益，其實這是核心。這么大的公司發(fā)生很多事情，你沒有很好的報告體系，沒有一個KPI體系，你不知道到底什么情況的時候，你是沒有辦法管理好整個公司的。”

當問及變革體會時，金珍君表示，“以后更多的企業(yè)，第一要走正道，就是要靠真正的能力和力量賺錢，不是搶資源、搶機會。第二是真正打造好很好的管理平臺、很好的管理團隊、很好的商業(yè)模型?！边@個說著流利中文的韓裔美國人，深諳西方企業(yè)成熟發(fā)展制度對企業(yè)管理之道又帶有一種獨特的東方視角。

事實上，在歷次成功的改革經(jīng)歷中，金珍君都有著自己的管理哲學：走正道。他一直堅信 “走正道”是企業(yè)在經(jīng)營過程中最需要持守的原則?！罢馈币辉~語出《管子?立政》，原文為“正道捐棄，而邪事日長。

在采訪中金珍君就多次提到，之所以愿意公布李寧并不理想的真實數(shù)據(jù)和真實虧損情況，就是收到自己的管理哲學影響?！跋Ｍ顿Y者能夠了解現(xiàn)實并且有所心里預期?！?/p>

在提及與公司創(chuàng)始人李寧本人的相處以及如何處理創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人之間微妙的關系，金珍君笑談，“很奇怪，到目前我們沒有過分歧，因為我們經(jīng)常溝通，互相尊敬，而且他想的方向和我是完全一樣的?！?/p>

他表示，李寧是企業(yè)的創(chuàng)始人，更是企業(yè)的一個靈魂，自己的到來是為了讓企業(yè)得以在發(fā)展上獲得更多支持。“他是這個品牌的真實故事，不可替代，他不僅是代表最大股東，他就是這個企業(yè)的精神。所以我做的是讓他很好的發(fā)揮他的精神、思想，實現(xiàn)他的偉大夢想，這是我想做的事情?！?/p>

全球化學習者

金珍君畢業(yè)于哈佛大學，曾多年就職于多家國際型企業(yè)，在加入李寧公司之后，差不多每天都在位于北京通州的李寧產(chǎn)業(yè)園區(qū)內辦公。

金珍君認為正是這樣的全球化背景讓他能夠在企業(yè)轉型的研究中更得以建樹。

在李寧公司，他不僅僅是將在韓國和美國積累到的全球化管理經(jīng)驗注入，同時，他也在不斷地汲取和學習中國——這個正處于經(jīng)濟高速發(fā)展時期的土地給他帶來的一切機會。

他說，“中國有一套很重要的東西，它跟美國市場不一樣，它需要很強勢的領導來引導他們，這樣的話，他的能力會變得很大。還有一個在中國很重要，是溝通和文化，很重要。亞洲人一旦相信了企業(yè)的發(fā)展，認同它的方向，而且對這個領導層是比較支持和相信的話，這個企業(yè)可以做到很大?！?/p>

據(jù)金珍君介紹，他對鄧小平的改革開放有深入的研究，而他的哈佛大學畢業(yè)論文的內容正是探討中國的改革開放。盡管已經(jīng)是一個“中國通”，他認為自己的學習還遠遠不夠，“從那個時候開始就一直關注中國，現(xiàn)在能進入中國企業(yè)也頗有淵源，要做更多學更多。” （楊倩）

來源：騰訊網(wǎng)

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