打造聚勢文化 實現(xiàn)企業(yè)價值體系建設(shè)成效最大化

　　打造聚勢文化實現(xiàn)企業(yè)價值體系建設(shè)成效最大化——中航機電系統(tǒng)有限公司價值體系建設(shè)的實踐

　　2010年中航機電系統(tǒng)有限公司（以下簡稱公司）組建后，新形勢和新挑戰(zhàn)對企業(yè)文化建設(shè)提出了新任務(wù)和新要求。為此，公司設(shè)立了價值體系建設(shè)的總體目標(biāo)：圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，豐富聚勢文化價值內(nèi)涵，完善聚勢文化價值理念，推動文化理念與企業(yè)管理深度融合，構(gòu)建以“航空報國”為核心的價值體系，達(dá)成價值共識，實現(xiàn)價值統(tǒng)一，收獲價值成效。

　　打造“同一個企業(yè)、同一個機電”。公司文化傳承集團(tuán)文化的優(yōu)秀基因，形成了具有鮮明航空機電產(chǎn)業(yè)特色的文化理念體系，提出了以“聚勢、品質(zhì)、共享”為文化基因的公司價值體系，這就是聚勢文化。

　　公司在價值體系的引領(lǐng)下，變革體制機制，創(chuàng)新商業(yè)模式，推動戰(zhàn)略落地，讓企業(yè)“長”起來、“實”起來、“活”起來，為實現(xiàn)健康快速發(fā)展提供了強有力的支撐。公司將價值體系建設(shè)實踐活動深度植入企業(yè)經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)，形成了行為價值，實現(xiàn)了價值體系建設(shè)向價值體系管理的轉(zhuǎn)變。

　　引領(lǐng)了企業(yè)發(fā)展

　　公司在價值體系建設(shè)中達(dá)成了共識：即必須走聚勢合力發(fā)展的道路，必須走市場化發(fā)展的道路，必須走軍民融合發(fā)展的道路。為此，公司制定了《航空機電產(chǎn)業(yè)振興計劃》，梳理了航空機電產(chǎn)業(yè)技術(shù)圖譜，明確了技術(shù)發(fā)展方向和突破的關(guān)鍵，為后續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

　　以鏈成機電，明晰機電產(chǎn)業(yè)發(fā)展之路。2012年，公司成立懸掛發(fā)射系統(tǒng)事業(yè)部，整合3家成員單位懸掛發(fā)射業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了“六統(tǒng)一”，即管理統(tǒng)一、研發(fā)統(tǒng)一、市場統(tǒng)一、試驗統(tǒng)一、生產(chǎn)統(tǒng)一和財務(wù)統(tǒng)一。懸掛發(fā)射系統(tǒng)事業(yè)部的組建，形成了集中研發(fā)、協(xié)同制造、集約服務(wù)，拉開了航空機電產(chǎn)業(yè)深度專業(yè)化整合的序幕，為新一代航空裝備提供了系統(tǒng)化解決方案，奠定了產(chǎn)品系列化配套的基礎(chǔ)。2013年，公司在總結(jié)懸掛發(fā)射事業(yè)部整合經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，整合5家成員單位的電力電氣業(yè)務(wù)，成立電力系統(tǒng)事業(yè)部，實現(xiàn)了由獨自發(fā)展向抱團(tuán)發(fā)展的轉(zhuǎn)變，改變了過去航空機電產(chǎn)業(yè)各自為戰(zhàn)的狀態(tài)。今后公司還將對燃油、液壓、環(huán)控等系統(tǒng)進(jìn)行專業(yè)化整合，以實現(xiàn)“專業(yè)化分工、精益化管理、模塊化生產(chǎn)”，推進(jìn)航空機電產(chǎn)業(yè)向管理集約化和服務(wù)體系化發(fā)展。

　　以聚勢轉(zhuǎn)型，規(guī)劃新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展之策。“民品的發(fā)展市場在外，功夫在內(nèi)”，沿著這個思路，公司明確提出，三大支柱產(chǎn)業(yè)必須做到細(xì)分市場領(lǐng)先。內(nèi)生式增長的策略，為公司做實做強奠定了價值基礎(chǔ)。目前，公司已制定相應(yīng)的新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展對策，以相關(guān)牽頭單位為依托，分別打造特種裝備發(fā)展平臺、制冷產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺、車船載系統(tǒng)發(fā)展平臺、電力電氣發(fā)展平臺、醫(yī)療器械發(fā)展平臺。如面對食品安全問題，公司計劃融合專用車、制冷等產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，與現(xiàn)代物流結(jié)合，大力發(fā)展冷車、冷箱、冷機等冷藏運輸業(yè)，打造“冷鏈”產(chǎn)業(yè)，聚產(chǎn)業(yè)之勢，走產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級之路。

　　以內(nèi)聚外合，拓寬產(chǎn)業(yè)鏈條之道。在集團(tuán)總體布局下，公司由30家分散的成員單位整合成專業(yè)優(yōu)勢突出的大航空機電企業(yè)。在內(nèi)聚外合的思想引導(dǎo)下，公司僅用5年的時間，就實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)規(guī)模增長三倍的輝煌業(yè)績。這得益于公司通過“one機電”戰(zhàn)略的推進(jìn)，凝心聚力，鏈起了航空機電的產(chǎn)業(yè)鏈；通過建設(shè)以“聚勢、品質(zhì)、共享”為文化基因的文化理念體系，完成了文化建設(shè)頂層設(shè)計，實現(xiàn)了“大一統(tǒng)”的文化認(rèn)同。2013年，公司成功收購揚州寶勝集團(tuán)，開創(chuàng)了中央企業(yè)以無償劃轉(zhuǎn)形式收購百億級地方國企的先河，重組后的寶勝集團(tuán)成為國內(nèi)外航空線纜主要供應(yīng)商和電氣、物聯(lián)網(wǎng)、電子信息等產(chǎn)業(yè)的重要制造企業(yè)。2014年，公司完成對德國KOKI公司和HILITE公司的并購，邁出了在國際市場上并購的第一步，并對提升公司車船載領(lǐng)域優(yōu)勢地位、打造海外融資和發(fā)展平臺，奠定了堅實的基礎(chǔ)。2015年，公司收購了法國蘭博瑞特公司，此舉將快速提升冷鏈裝備業(yè)務(wù)核心競爭力，加速冷藏車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

　　保障了體制創(chuàng)新

　　公司產(chǎn)業(yè)鏈拓展以價值認(rèn)同為前提，通過正視文化差異，化解矛盾沖突，形成價值共識，建立起了堅韌的價值紐帶，有效提升了企業(yè)文化的價值內(nèi)涵，凝練出了更加優(yōu)秀、更為先進(jìn)的價值體系，并以價值體系建設(shè)保障了體制機制創(chuàng)新。

　　通過管理創(chuàng)新，完善運行機制。公司堅持市場對資源配置的基礎(chǔ)性作用，通過充分利用現(xiàn)有資產(chǎn)，努力盤活閑置資源，健全使用和共享機制，提高資源使用效率；通過重視利用外部資源，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)集成網(wǎng)絡(luò)，推動資本運營并購，形成了具有可持續(xù)發(fā)展的活力和快速靈活應(yīng)對市場的體系和流程。一是創(chuàng)新了管控模式，按照“決策分層、資源統(tǒng)籌、戰(zhàn)略統(tǒng)一”的原則，推進(jìn)事權(quán)劃分，有效發(fā)揮了各級組織的決策作用，促進(jìn)各級組織建立起承擔(dān)責(zé)任機制和與其產(chǎn)業(yè)、資產(chǎn)、規(guī)模、風(fēng)險度相適應(yīng)的決策機制。二是完善了考核激勵機制，根據(jù)產(chǎn)業(yè)規(guī)模與經(jīng)營復(fù)雜度、支柱產(chǎn)業(yè)與一般產(chǎn)業(yè)、資產(chǎn)投資型與運營管控型等不同類型，實施相應(yīng)的考核激勵措施，調(diào)動各層級的積極性，推動了產(chǎn)業(yè)跨越發(fā)展。

　　通過戰(zhàn)略評估，調(diào)整發(fā)展指標(biāo)。為將戰(zhàn)略管控落到實處，公司從發(fā)展理念到發(fā)展戰(zhàn)略、再到發(fā)展計劃、具體措施和行動方案的層級關(guān)系，逐項抓落實，保證戰(zhàn)略落地。一是對標(biāo)國際一流航空企業(yè)，開展發(fā)展戰(zhàn)略的中期評估，檢查五年來戰(zhàn)略目標(biāo)的落實情況。二是對“滾動計劃”實現(xiàn)率及措施落實情況進(jìn)行檢查，并結(jié)合“1+3”產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式，按照“三個基于”的原則，進(jìn)一步梳理發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中度，彰顯規(guī)模效應(yīng)。三是按照新的發(fā)展思路和過去五年的發(fā)展實際，對“滾動計劃”所確定的指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整、完善和修正，并將其體現(xiàn)在“十三五”規(guī)劃中，讓戰(zhàn)略變成行動，讓指標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，保證了發(fā)展的可持續(xù)性。

　　融入了企業(yè)管理

　　價值體系建設(shè)是企業(yè)管理的重要方面，企業(yè)的價值體系只有融入管理實踐，才能促進(jìn)管理創(chuàng)新，形成優(yōu)秀的管理文化。企業(yè)的價值觀念、員工的文化思維、管理者的決策行為是企業(yè)實施有效管理的關(guān)鍵，價值體系建設(shè)只有成為企業(yè)各項管理制度的“內(nèi)核”，才能成為推動企業(yè)管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新的“推進(jìn)器”，形成先進(jìn)的企業(yè)管理文化和制度文化。

　　實施績效管理，明確工作目標(biāo)。公司基于戰(zhàn)略導(dǎo)向建立的績效管理體系，確定了目標(biāo)明確、責(zé)任到人、監(jiān)控有序的績效管理內(nèi)容，推動了各類考核制度的完善，解決了績效管理中的“為什么管理”、“管理什么”和“怎么管理”的問題，強化了對成員單位和總部員工的考核工作，讓成員單位更加聚焦公司戰(zhàn)略，讓總部員工更加關(guān)注工作目標(biāo)。

　　實施指標(biāo)分解，體現(xiàn)價值效果。公司通過實施IBSC管理，從戰(zhàn)略層面著手，將工作任務(wù)落實到運營層面，有效發(fā)揮了“戰(zhàn)略執(zhí)行”的目的。IBSC管理將衡量指標(biāo)分到每一個季度，把平衡計分卡指標(biāo)和公司實際運營流程鏈接起來；行動方案將工作任務(wù)分解至里程碑內(nèi)容，使行動方案轉(zhuǎn)化為每個部門乃至每個員工的日常工作。IBSC管理通過“目標(biāo)與戰(zhàn)略、客戶與市場、流程與標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)習(xí)與成長”四個維度，把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套連貫的目標(biāo)、指標(biāo)和行動方案體系，并通過戰(zhàn)略地圖與計分卡，為公司領(lǐng)導(dǎo)與部門領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)與員工之間提供了戰(zhàn)略溝通途徑，突顯了年度重點工作的執(zhí)行狀況，衡量了戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成度和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，體現(xiàn)了價值實現(xiàn)效果。

　　深化了班組創(chuàng)建

　　加強班組建設(shè)是一項直接關(guān)系企業(yè)改革發(fā)展全局的系統(tǒng)工程，也是推進(jìn)價值體系落地的必然要求。公司通過價值體系建設(shè)，使班組建設(shè)的內(nèi)涵得以提升，班組管理突破了舊有的經(jīng)驗管理模式，運用了先進(jìn)的管理理念與手段，使班組工作內(nèi)容指標(biāo)化、工作要求標(biāo)準(zhǔn)化、工作考核數(shù)據(jù)化，逐步形成了科學(xué)、合理、高效的管理模式，努力推進(jìn)“六型”班組建設(shè)。

　　通過綜合平衡計分卡的運用，逐步實現(xiàn)工作內(nèi)容指標(biāo)化。在制定班組管理創(chuàng)新計劃時，公司基于價值體系建設(shè)，結(jié)合企業(yè)管理創(chuàng)新工程，重視現(xiàn)代管理工具在班組的推廣和應(yīng)用，強調(diào)以綜合平衡計分卡管理為導(dǎo)向，通過對接班組工作目標(biāo)，把準(zhǔn)時交貨、生產(chǎn)周期、員工技能、工作態(tài)度、員工培訓(xùn)等作為關(guān)鍵指標(biāo)，有步驟地推進(jìn)先進(jìn)管理方式。管理創(chuàng)新計劃的推行，使班組建設(shè)更加注重系統(tǒng)思考，更加關(guān)注整體價值鏈的影響。

　　通過運用先進(jìn)管理工具，逐步實現(xiàn)工作要求標(biāo)準(zhǔn)化。公司把價值體系建設(shè)與現(xiàn)代管理工具應(yīng)用相結(jié)合，通過應(yīng)用精益六西格瑪、目標(biāo)管理、項目管理、看板管理、工業(yè)工程等管理手段，分析企業(yè)管理的相關(guān)環(huán)節(jié)和員工工作的相關(guān)步驟，尋找價值體系建設(shè)存在的漏洞。同時通過員工共同努力，對各項基礎(chǔ)管理工作提出改善方案，不斷固化管理制度模式，逐步實現(xiàn)了工作要求標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序流程化，讓規(guī)章制度成為員工的行為習(xí)慣。

　　通過班組管理相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集，逐步實現(xiàn)工作考核數(shù)據(jù)化。公司通過價值體系建設(shè)的基本要素，倡導(dǎo)班組工作優(yōu)劣靠數(shù)據(jù)說話的科學(xué)態(tài)度，重視班組管理數(shù)據(jù)的采集、分析，充分運用數(shù)據(jù)分析結(jié)果，對班組生產(chǎn)、管理情況進(jìn)行校正，及時提出改善方案，逐步實現(xiàn)了班組管理的科學(xué)化。

　　促進(jìn)了員工成長

　　著眼于員工成長，全面增強員工的文化自信和文化自覺，是提高員工素質(zhì)的迫切需要。企業(yè)文化要做到“外化于行，固化于制，內(nèi)化于心”，就必須提高員工對企業(yè)價值體系的認(rèn)同度，讓員工養(yǎng)成文化思維，形成文化自覺，不斷提升員工的內(nèi)在品質(zhì)和個人素養(yǎng)，打造員工的陽光心態(tài)、魅力人格和責(zé)任人生，促進(jìn)員工不斷成長。

　　打造學(xué)習(xí)型員工。公司鼓勵員工按照價值體系要求和自身特點進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計，組織開展學(xué)歷學(xué)位教育、職業(yè)技能培訓(xùn)，倡導(dǎo)特色班前會、崗位讀書、崗位互學(xué)，創(chuàng)新群眾性學(xué)習(xí)活動載體，營造快樂學(xué)習(xí)、快樂工作、快樂生活的環(huán)境。通過學(xué)習(xí)，公司員工實現(xiàn)了知識共享，改變了心智模式，樹立了系統(tǒng)思考的新理念。

　　打造技能型員工。公司以技術(shù)練兵、技術(shù)比武活動為載體，引導(dǎo)員工刻苦學(xué)習(xí)、鉆研技術(shù)，倡導(dǎo)員工崗位立業(yè)、崗位成才。同時通過開展絕招絕技傳幫帶、師徒“結(jié)對子”等活動，充分挖掘技能人才資源，著力培養(yǎng)復(fù)合型高技能巧匠，提升高級技工解決生產(chǎn)現(xiàn)場疑難問題的能力。

　　打造創(chuàng)新型員工。公司通過在班組開展小改進(jìn)、小發(fā)明、小設(shè)計、小建議、小革新等“五小”活動，開設(shè)創(chuàng)新創(chuàng)效活動交流“道場”，營造技術(shù)創(chuàng)新氛圍。同時通過對生產(chǎn)工序、工作環(huán)節(jié)、重點崗位流程的持續(xù)改進(jìn)，努力提高勞動效率，促進(jìn)管理創(chuàng)新，增強了員工的改革意識和創(chuàng)新意識，提升了員工的創(chuàng)新能力。

　　打造質(zhì)量型員工。公司通過全面質(zhì)量管理、班組安全建設(shè)達(dá)標(biāo)競賽等活動，加強了質(zhì)量文化和安全文化建設(shè)，提升了員工的質(zhì)量、安全意識，做到了以質(zhì)量保安全，以安全促生產(chǎn)。同時通過實行全過程控制，做到了安全生產(chǎn)無隱患、無事故，產(chǎn)品質(zhì)量有保證，達(dá)到了員工自己滿意，上下工序滿意，客戶用戶滿意。

　　打造精益型員工。公司以開展管理知識普及和先進(jìn)管理技術(shù)、管理方法培訓(xùn)活動為載體，在員工中開展精益改進(jìn)活動，保證了系統(tǒng)設(shè)計、工藝流程、節(jié)點控制最優(yōu)化，使廣大員工逐步成為先進(jìn)管理技術(shù)的擁戴者、執(zhí)行者和受益者。同時通過運用先進(jìn)管理工具，實施現(xiàn)場改善，提高了勞動生產(chǎn)效率。

　　打造和諧型員工。公司以班務(wù)公開和班前會等多種活動形式為載體，倡導(dǎo)團(tuán)隊間的溝通協(xié)作，建立員工自尊自信、理性平和、積極進(jìn)取的和諧心態(tài)，培育員工講團(tuán)結(jié)、講民主、講大局和互助、友愛、感恩、快樂的和諧理念，形成了良好的和諧工作氛圍，加強了和諧團(tuán)隊建設(shè)。

　　按照企業(yè)價值體系建設(shè)的構(gòu)建思路，公司以聚勢文化為推手，圍繞核心能力的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展、價值提升的資本化運作和員工成長的內(nèi)涵式增長，初步實現(xiàn)了文化與管理的有機嫁接，讓價值體系建設(shè)融入科研生產(chǎn)經(jīng)營管理全過程、各環(huán)節(jié)，在文化創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、體制機制創(chuàng)新上下功夫，不斷豐富價值體系建設(shè)的實踐，使價值體系建設(shè)取得了較好的實踐效果。（劉偉民楊關(guān)）

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