喬布斯的速度營(yíng)銷(xiāo)法則

迄今為止，沒(méi)有哪款電子產(chǎn)品能讓全球的用戶(hù)癡迷，翹首期待，史蒂夫·喬布斯讓蘋(píng)果做到了。極少有企業(yè)家讓世界如此頂禮膜拜，喬布斯做到了。顯然，喬布斯不是一個(gè)遵循既有規(guī)則的人，而是一個(gè)為世界設(shè)定自己規(guī)則的人，也正因如此，喬布斯成為了蘋(píng)果的核心競(jìng)爭(zhēng)力。喬布斯走了，但其創(chuàng)立的規(guī)則還在活著，就是為了改變世界!

　　喬布斯將“速度、創(chuàng)新”深植于蘋(píng)果，甚至不惜以侵權(quán)為代價(jià)換取蘋(píng)果的快速增長(zhǎng)，在其主政之下，蘋(píng)果只用了短短15年就成為全球市值最大的公司。很難說(shuō)是喬布斯成就了蘋(píng)果，還是蘋(píng)果成就了喬布斯。但可以肯定的是，蘋(píng)果已然深深地打上了喬布斯的烙印，其風(fēng)格、理念乃至信仰都已成為蘋(píng)果企業(yè)制度和企業(yè)文化的基礎(chǔ)和核心，而恰是這樣的企業(yè)制度和文化締造了獨(dú)一無(wú)二的蘋(píng)果奇跡。

　　在筆者眼中，喬布斯不僅改變了世界，而且是在極短的時(shí)間內(nèi)改變了世界，對(duì)速度的重視和推崇成為蘋(píng)果在喬布斯帶領(lǐng)下改變世界、開(kāi)時(shí)代先河的法寶。喬布斯曾先后兩次主政蘋(píng)果，第一次是自1976年和好友斯蒂夫·沃茲尼亞克創(chuàng)辦蘋(píng)果電腦公司至1985年間;第二次是1997年，蘋(píng)果通過(guò)收購(gòu)他創(chuàng)辦的NeXT公司使其回歸蘋(píng)果。每一次，他都推崇速度在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的作用。

　　蘋(píng)果公司創(chuàng)辦之初，市場(chǎng)上多為商用電腦，不僅外形笨重，而且造價(jià)不菲。喬布斯和他的合作者們僅花費(fèi)了幾個(gè)星期，就組裝好了世界上第一臺(tái)個(gè)人電腦蘋(píng)果I號(hào)，不僅小巧輕便，而且操作簡(jiǎn)單，自此開(kāi)啟了個(gè)人電腦時(shí)代。次年，他們又快速研發(fā)推出蘋(píng)果II號(hào)，引來(lái)了市場(chǎng)的瘋狂追捧。這也直接促成了蘋(píng)果的上市。1980年12月12日，蘋(píng)果公司股票公開(kāi)上市，在不到一個(gè)小時(shí)內(nèi)，460萬(wàn)股全被搶購(gòu)一空，當(dāng)日以每股29美元收市。按該收盤(pán)價(jià)計(jì)算，一天之內(nèi)蘋(píng)果高管中就產(chǎn)生了4名億萬(wàn)富翁和40多名百萬(wàn)富翁，喬布斯“身家”排名第一。

　　1985年，因與公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)發(fā)生分歧，喬布斯被自己參與創(chuàng)辦的公司炒了魷魚(yú)。12年后的1997年，蘋(píng)果公司瀕臨絕境，喬布斯借蘋(píng)果收購(gòu)NeXT強(qiáng)勢(shì)回歸，擔(dān)任公司首席執(zhí)行官，蘋(píng)果的發(fā)展歷史上再次迎來(lái)了黃金十年。喬布斯重回蘋(píng)果伊始，公司虧損高達(dá)10億美元，可以說(shuō)是受命于危難之際。走馬上任后，喬布斯迅速推行了一系列大刀闊斧的改革，改組了董事會(huì)，在蘋(píng)果公司建立起高效的研發(fā)、執(zhí)行和營(yíng)銷(xiāo)體系。

　　喬布斯回歸的第二年，蘋(píng)果便重磅推出iMac電腦，標(biāo)新立異的設(shè)計(jì)立即引來(lái)非同反響的市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，iMac獲得了《時(shí)代》雜志“1998最佳電腦”稱(chēng)號(hào)。iMac的推出讓PC特指IBM公司出品的個(gè)人電腦傾軋下萎縮不已的蘋(píng)果電腦重新高速增長(zhǎng)，更讓這家被認(rèn)為應(yīng)該關(guān)門(mén)的傳奇公司的股價(jià)增長(zhǎng)了1500%。一年下來(lái)，喬布斯便交出了盈利3.09億美元的成績(jī)單。

　　隨后，新產(chǎn)品的推出更是令人目不暇接:1999年iMacII誕生;2001年，iPod發(fā)布;2007年，iPhone出世，自此手機(jī)進(jìn)入“iPhone時(shí)代”;2010年4月，iPad誕生……可以說(shuō)，喬布斯在帶領(lǐng)蘋(píng)果同公眾預(yù)期進(jìn)行一次次的賽跑，推陳出新速度之快，令業(yè)界咂舌。

　　喬布斯之所以重視企業(yè)發(fā)展的速度，因?yàn)樗罆r(shí)間的價(jià)值。

　　2003年被查出患有胰腺癌后，喬布斯被醫(yī)生告知最多還能活3個(gè)月到6個(gè)月。2004年手術(shù)后，他多活了7年。一次死里逃生的經(jīng)歷，讓這位企業(yè)的舵手極具緊迫感:上帝留給他的時(shí)日已經(jīng)不多了!他需要在很短的時(shí)間內(nèi)在蘋(píng)果建立起創(chuàng)新的體系，通過(guò)制度來(lái)保障創(chuàng)新的達(dá)成和實(shí)現(xiàn)，而讓時(shí)間發(fā)揮最大效用的最好辦法就是提升速度?！皶r(shí)間很有限，所以不要將它們浪費(fèi)在重復(fù)其他人的生活上?！眴滩妓谷绱丝创龝r(shí)間的價(jià)值。

　　不光是喬布斯的蘋(píng)果公司，當(dāng)ZARA、H&M等國(guó)外企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，還帶來(lái)“快、準(zhǔn)、狠”的“快時(shí)尚”、快營(yíng)銷(xiāo)的理念。中國(guó)本土企業(yè)如果年增長(zhǎng)率為10%，那就相當(dāng)于沒(méi)有增長(zhǎng)，如果說(shuō)增長(zhǎng)了30%，相當(dāng)于增長(zhǎng)了20%，因?yàn)橹袊?guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)平均為10%的速度，也就是說(shuō)，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)大浪潮的推動(dòng)下，企業(yè)每年至少應(yīng)該有10%的自然增長(zhǎng)。中國(guó)本土企業(yè)如果年增長(zhǎng)率為10%，那就相當(dāng)于沒(méi)有增長(zhǎng)，如果說(shuō)增長(zhǎng)了30%，相當(dāng)于增長(zhǎng)了20%，因?yàn)橹袊?guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)平均為10%的速度，也就是說(shuō)，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)大浪潮的推動(dòng)下，企業(yè)每年至少應(yīng)該有10%的自然增長(zhǎng)。就像海爾在10年間增長(zhǎng)一萬(wàn)六千倍，聯(lián)想10年增長(zhǎng)一萬(wàn)二千倍一樣，把握市場(chǎng)脈搏快速增長(zhǎng)。

　　以戴爾、微軟、沃爾瑪為代表的一批新興巨人，向我們揭示了現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的新源頭:既然我們的客戶(hù)變化得愈來(lái)愈快，那么，我們唯一的出路就是加快我們自己前進(jìn)的速度。就像海爾在10年間增長(zhǎng)一萬(wàn)六千倍，聯(lián)想10年增長(zhǎng)一萬(wàn)二千倍一樣，把握市場(chǎng)脈搏快速增長(zhǎng)。速度快不一定強(qiáng)，但速度不快注定不強(qiáng)!著名營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家譚小芳老師預(yù)定快營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)，請(qǐng)聯(lián)系13938256450建議國(guó)內(nèi)企業(yè)面對(duì)“永不滿(mǎn)足”的顧客、“喜新厭舊”的市場(chǎng)，企業(yè)的唯一策略就是快速反應(yīng)。

　　但是，在網(wǎng)上打造品牌和傳統(tǒng)是不一樣的，網(wǎng)上的購(gòu)物人群與傳統(tǒng)的不一樣，網(wǎng)上的產(chǎn)品性?xún)r(jià)比要求更高，產(chǎn)品型號(hào)要求更豐富，款式變化要求更快，應(yīng)該說(shuō)，網(wǎng)上的消費(fèi)者更加挑剔。這也是很多傳統(tǒng)品牌進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)受挫的重要原因。性?xún)r(jià)比高、款式新、時(shí)尚成為多數(shù)消費(fèi)者對(duì)互聯(lián)網(wǎng)品牌的表象化要求，這也是互聯(lián)網(wǎng)品牌企業(yè)提出快品牌、快時(shí)尚的根由。比如，維棉CEO林偉說(shuō):“快的背后是供應(yīng)鏈管理機(jī)制，以及由此帶來(lái)的成本控制結(jié)果和用戶(hù)體驗(yàn)感受。”純粹靠著微博營(yíng)銷(xiāo)，2010年11月維棉上線(xiàn)當(dāng)天即實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售100單，今年1月4日破單日1000單，銷(xiāo)售的“快”來(lái)自背后的管理。

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