“七步走”戰(zhàn)略構(gòu)建扁平化營銷網(wǎng)絡(luò)

　　盡管目前國內(nèi)建筑防水材料市場相對(duì)比較混亂，但仍不缺乏做得比較好，且擁有一定市場地位的規(guī)模企業(yè)。本期，我們以武漢魯邦建材有限公司和北京東方雨虹防水技術(shù)股份有限公司作為案例企業(yè)，分別從企業(yè)營銷和工程建設(shè)兩個(gè)角度，探尋其成功之路，希望對(duì)其他建筑防水材料生產(chǎn)企業(yè)有所幫助。

　　中小型規(guī)模建筑防水材料企業(yè)由于產(chǎn)品品牌缺乏一定的知名度，想要在激烈的防水建材消費(fèi)市場上爭得一席之地，實(shí)屬不易。在企業(yè)暫時(shí)沒有強(qiáng)大媒體推廣能力的情況下，不如先從渠道的規(guī)劃做起，集中全部的精力，扎實(shí)地從一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)到一個(gè)城市，再由一個(gè)城市到一個(gè)區(qū)域，直至整個(gè)國內(nèi)市場。經(jīng)過多年的探索，我們總結(jié)出一套渠道營銷“七步走”戰(zhàn)略。

　　第一步，策劃一個(gè)有吸引力的產(chǎn)品招商。公司曾開發(fā)一款瓷磚粘貼的輔助材料，解決了?；u上墻掉磚的弊病，但由于不重視產(chǎn)品招商工作，因此銷售平平。所以在確立招商之前，要解決三大問題，一是產(chǎn)品賣點(diǎn)的提煉；二是推廣方案的設(shè)計(jì)；三是相配套的銷售政策，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)制定切實(shí)可行的招商方案。招商策劃書一定要闡明三個(gè)要點(diǎn)，一是科學(xué)的市場潛力和消費(fèi)需求預(yù)測；二是詳細(xì)分析本產(chǎn)品的贏利點(diǎn)，經(jīng)銷商自身需要投入多少費(fèi)用；三是要給經(jīng)銷商闡明如何操作本產(chǎn)品市場，難題在哪？如何解決？

　　第二步，選擇合適的經(jīng)銷商。中小防水材料企業(yè)選擇合作的經(jīng)銷商，最好是那些剛起步做市場的、經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場運(yùn)作能力較一般的潛在經(jīng)銷商，這類經(jīng)銷商非常需要企業(yè)的支持，同時(shí)這類經(jīng)銷商對(duì)合作的企業(yè)忠誠度比較高，而且他們不像大經(jīng)銷商那樣挑三揀四。選擇這樣的經(jīng)銷商加盟，可以讓經(jīng)銷商按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略去運(yùn)作整個(gè)市場，促使整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)固發(fā)展。但問題的關(guān)鍵是，由于這類經(jīng)銷商的資金實(shí)力和運(yùn)作市場的能力均有限，需要企業(yè)保持高度的警惕和具備強(qiáng)勁的市場管理團(tuán)隊(duì)來指導(dǎo)和協(xié)銷，幫助經(jīng)銷商與企業(yè)共同成長。

　　第三步，選擇合適的渠道模式。公司在市場建立初期安排每省一個(gè)經(jīng)銷商，然后由省級(jí)經(jīng)銷商自主向下游招商，組建本省區(qū)域的銷售網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)如果有人力，可以協(xié)助經(jīng)銷商開拓區(qū)域市場，這樣經(jīng)銷商會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的幫助而心存感激，即便將來壯大了，也依然對(duì)企業(yè)有忠誠度。

　　第四步，設(shè)計(jì)可控的渠道結(jié)構(gòu)。渠道的深淺度主要是指零售終端的多樣性，譬如公司的防水產(chǎn)品經(jīng)銷商既可以將產(chǎn)品打入傳統(tǒng)的零售渠道銷售，也可以進(jìn)入裝修公司，同時(shí)還可以進(jìn)入房地產(chǎn)公司。終端的多樣性，可以使產(chǎn)品更有效地滲透進(jìn)整個(gè)市場，達(dá)到銷售的規(guī)模效應(yīng)。

　　第五步，加強(qiáng)對(duì)渠道經(jīng)銷商的管理。一旦銷售渠道初具雛形，企業(yè)就要有專門的渠道管理人員，對(duì)渠道成員進(jìn)行嚴(yán)格的管理。對(duì)經(jīng)銷商的管理不僅僅停留在管上，更重要的是讓經(jīng)銷商時(shí)刻與企業(yè)的市場戰(zhàn)略保持一致，這就需要管理人員適時(shí)地對(duì)經(jīng)銷商以及經(jīng)銷機(jī)構(gòu)的員工進(jìn)行產(chǎn)品和市場營銷專業(yè)知識(shí)和技能的培訓(xùn)，使經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)有所依賴。

　　第六步，完善的渠道政策和有效的經(jīng)銷商激勵(lì)政策。通常的做法是先設(shè)定一個(gè)最低也就是保底銷售指標(biāo)，然后再設(shè)立一個(gè)銷售激勵(lì)目標(biāo)，這兩者之間的距離可以是20％到50％，如假設(shè)最低銷售指標(biāo)是100萬，那么銷售目標(biāo)可以是120萬到150萬之間。

　　第七步，有計(jì)劃地收縮，有步驟地扁平。企業(yè)要想樹立品牌，健康發(fā)展，總經(jīng)銷模式是難以為繼的。但由于大部分省級(jí)總經(jīng)銷商已經(jīng)習(xí)慣了做省級(jí)老大，因而一般很難撼動(dòng)他們的經(jīng)銷地位，企業(yè)要想讓他們收縮區(qū)域或者讓出部分區(qū)域，是比較難的，弄不好，反而會(huì)影響到網(wǎng)絡(luò)的安全。所以，這個(gè)時(shí)候企業(yè)要逐步將渠道重心下移。首先增派管理人員到二級(jí)乃至終端，去進(jìn)行渠道的日常維護(hù)，將總經(jīng)銷商的下游網(wǎng)絡(luò)緊緊地控制在企業(yè)手中;其次將市場滲透指標(biāo)進(jìn)一步擴(kuò)大，讓經(jīng)銷商感到按照現(xiàn)有的力量很難達(dá)到；再次，企業(yè)要順勢而為，勸經(jīng)銷商放棄地市批發(fā)，將總經(jīng)銷商的勢力范圍控制在省會(huì)城市之內(nèi)而不影響經(jīng)銷商的收益。企業(yè)同時(shí)還可以以新產(chǎn)品招商為由，進(jìn)行補(bǔ)充型區(qū)域招商。這樣幾個(gè)步驟下來，企業(yè)扁平化渠道的任務(wù)就基本達(dá)成，網(wǎng)絡(luò)的布點(diǎn)也更科學(xué)，同時(shí)企業(yè)控制整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的愿望也順利達(dá)成。■陳樂舟（武漢魯邦建材有限公司總經(jīng)理）

來源：中國紡織報(bào)

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