全渠道營(yíng)銷新革命離“春天”還有多遠(yuǎn)

　　社交網(wǎng)絡(luò)風(fēng)生水起，移動(dòng)4G風(fēng)起云涌，互聯(lián)網(wǎng)飛入千家萬(wàn)戶，這讓“寄生”在這些通聯(lián)方式上工作和生活的龐大群體迅速形成，最終導(dǎo)致一個(gè)全新多方位的消費(fèi)渠道的崛起——全渠道的興起。

　　知名機(jī)構(gòu)IDC調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有將近1/3的顧客愿使用網(wǎng)站、移動(dòng)設(shè)備、社交網(wǎng)絡(luò)、可共同開發(fā)產(chǎn)品的零售網(wǎng)站、社交視頻、電視或者電子游戲或更多的技術(shù)進(jìn)行購(gòu)買，超過(guò)80%的人表示愿意利用新技術(shù)進(jìn)行購(gòu)買。

　　這說(shuō)明新技術(shù)已很大影響中國(guó)消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的獲知與購(gòu)買。

　　營(yíng)銷新革命

　　自2013年開始，全渠道時(shí)代理念慢慢在國(guó)內(nèi)興起，企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念也從以前的“終端為王”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋M(fèi)者為王”，一場(chǎng)新營(yíng)銷革命就此拉開序幕。

　　若說(shuō)過(guò)去的2014年已成為全渠道時(shí)代的元年，那2015將是全渠道時(shí)代的大發(fā)展年。全渠道包括實(shí)體渠道、電子商務(wù)渠道、移動(dòng)商務(wù)渠道，其中實(shí)體渠道類型又包括實(shí)體自營(yíng)店、實(shí)體加盟店、電子貨架、異業(yè)聯(lián)盟等；而電子商務(wù)渠道類型則包括了自建官方B2C商城、進(jìn)駐電子商務(wù)平臺(tái)等；移動(dòng)商務(wù)渠道的類型目前主要體現(xiàn)為自建官方手機(jī)商城、APP商城、微商城、進(jìn)駐移動(dòng)商務(wù)平臺(tái)等。

　　可以看到，中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷渠道歷經(jīng)了三部曲。1990年至1999年是單渠道時(shí)代，也是巨型實(shí)體店連鎖時(shí)代，主要是覆蓋周邊顧客。2000年至2012年則是多渠道時(shí)代，網(wǎng)上商店時(shí)代到來(lái)。廠商采取線上和線下雙重渠道，相比單渠道路徑更豐富，但也面臨營(yíng)銷瓶頸，如分散渠道、人員增多、管理成本日益上升等。自2013年開始，全渠道時(shí)代理念慢慢在國(guó)內(nèi)興起，企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念也從以前的“終端為王”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋M(fèi)者為王”，一場(chǎng)新營(yíng)銷革命就此拉開序幕。

　　Argos是英國(guó)銷售額領(lǐng)先的商品零售商，也是一家全渠道的零售企業(yè)。Argos除了不賣吃的外，經(jīng)營(yíng)的商品幾乎無(wú)所不包，共計(jì)有33000多種目錄商品和網(wǎng)絡(luò)專供商品。

　　在網(wǎng)站銷售方面，Argos與傳統(tǒng)的零售商大不相同，如顧客在網(wǎng)站下單，可門店自提，也可送貨上門，但送貨有門檻費(fèi)用；在手機(jī)應(yīng)用方面，消費(fèi)者通過(guò)下載Argos手機(jī)軟件，Argos在IOS平臺(tái)推出的APP可幫顧客在移動(dòng)端瀏覽超過(guò)25000種產(chǎn)品，Argos后臺(tái)系統(tǒng)實(shí)時(shí)更新價(jià)格、折扣和庫(kù)存變化，顧客可選擇在手機(jī)上下單或者到店購(gòu)買；在電話購(gòu)買渠道，Argos提供24小時(shí)的免費(fèi)咨詢電話，可隨時(shí)接受顧客查詢和訂單下達(dá)；而在Argos門店，也與傳統(tǒng)零售門店大不相同。走進(jìn)任何一家Argos門店，你都看不到貨架，看不到商品，商品被儲(chǔ)存在門店后或樓上的倉(cāng)庫(kù)里。顧客若要購(gòu)物，可隨手翻閱在店里附有產(chǎn)品編碼和彩圖的購(gòu)物導(dǎo)向書。顧客現(xiàn)場(chǎng)決定購(gòu)買后，可在收銀臺(tái)付款后憑號(hào)在一旁等待，門店的揀貨員將以最快速度將商品從物流倉(cāng)庫(kù)取出并交到顧客手中?！?/p>

　　Argos的創(chuàng)新并不是簡(jiǎn)單地開辟一個(gè)或幾個(gè)銷售渠道，而是在于將實(shí)體銷售與虛擬經(jīng)營(yíng)進(jìn)行緊密結(jié)合，進(jìn)行很多的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新。

　　在陳列方面，Argos實(shí)體店雖面積不大，但其共享虛擬網(wǎng)絡(luò)和紙質(zhì)目錄的巨大商品數(shù)據(jù)庫(kù)，解決了門店陳列成本高昂的問(wèn)題；在庫(kù)存共享方面，消費(fèi)者可通過(guò)網(wǎng)絡(luò)或者移動(dòng)終端隨時(shí)查詢庫(kù)存情況，選擇有庫(kù)存的門店前往購(gòu)買，顧客若所選之地的商品庫(kù)存不足，還可利用其他四種銷售方式預(yù)訂商品，并選擇到貨后自提或者等待商家送貨上門。此外，Argos設(shè)立手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)等虛擬銷售方式，極大方便了那些出行交通不便的購(gòu)買者，進(jìn)而規(guī)避了門店位置不佳帶來(lái)的銷售問(wèn)題；而Argos廣泛分布在大街小巷的精巧便利店使得在Argos的購(gòu)物體驗(yàn)更為方便和快捷，有效規(guī)避了在大部分網(wǎng)店消費(fèi)者只能通過(guò)虛擬溝通的短板。

　　總之，Argos利用全渠道創(chuàng)新解決傳統(tǒng)零售企業(yè)的店面局限問(wèn)題，并且將線下業(yè)務(wù)與線上業(yè)務(wù)進(jìn)行良性互動(dòng)，規(guī)避傳統(tǒng)零售企業(yè)價(jià)格不一、店面成為網(wǎng)絡(luò)的試用間或樣板間的尷尬。同時(shí)，發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)便利性、縮短空間距離、模糊營(yíng)業(yè)時(shí)間、存儲(chǔ)海量的商品信息等多種優(yōu)勢(shì)，最終脫穎而出。

　　由于Argos多種購(gòu)物模式是基于統(tǒng)一先進(jìn)的IT系統(tǒng)打造的，通過(guò)這些集成于統(tǒng)一IT平臺(tái)獨(dú)特的購(gòu)物模式，使得線上線下無(wú)縫連接，Argos也因此獲得英國(guó)電子商務(wù)行業(yè)第一的排名。

　　多種渠道的整合應(yīng)用不僅給企業(yè)打開了全新的銷路，同時(shí)也將企業(yè)的資源進(jìn)行了深度優(yōu)化和協(xié)同，讓原有的渠道資源不必再投入成本就能承擔(dān)新的功能，如將實(shí)體店增加配送點(diǎn)的功能；通過(guò)線上線下會(huì)員管理體系的一體化，讓會(huì)員顧客只使用一個(gè)ID號(hào)就可以在所有的渠道內(nèi)通行，享受積分累計(jì)、增值優(yōu)惠、打折促銷、客服。

　　離“春天”還很遠(yuǎn)

　　目前國(guó)內(nèi)有很多零售連鎖企業(yè)嘗試融合多渠道，效果都還是不太理想。

　　全渠道模式將是新型供應(yīng)鏈模式的一種重組，也將比單一O2O整合模式更有難度。隨著體驗(yàn)式營(yíng)銷、粉絲經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，全渠道營(yíng)銷如何整合是如今各大企業(yè)必須要面臨的一個(gè)難題，所遭遇的挑戰(zhàn)也必將隨著整合的推進(jìn)變得越來(lái)越大。目前國(guó)內(nèi)有很多零售連鎖企業(yè)嘗試融合多渠道，效果都還是不太理想。

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國(guó)零售連鎖店大多以聯(lián)營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)，從而造成無(wú)法統(tǒng)一控制商品和定價(jià)等情況。而以自營(yíng)模式和自主品牌為主的美國(guó)梅西百貨，不僅能控制貨物的所有權(quán)，而且有46%的商品在別處無(wú)法買到，因此可以讓全渠道策略得以順利推進(jìn)。

　　此外，開展全渠道營(yíng)銷的企業(yè)財(cái)力不強(qiáng)也是全渠道融合的阻礙之一。雖說(shuō)利用網(wǎng)絡(luò)、通訊等新興渠道營(yíng)銷能省去實(shí)體店鋪的租金，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)節(jié)省了一筆不菲的成本。但是也應(yīng)清楚地看到，以互聯(lián)網(wǎng)拓展為主的全渠道業(yè)務(wù)要想取得良好的效果，其實(shí)也是一項(xiàng)很燒錢的工程。

　　另外，全渠道融合還面臨著專業(yè)的新型人才不足的問(wèn)題。全渠道營(yíng)銷突破企業(yè)傳統(tǒng)的市場(chǎng)開發(fā)模式，從客情維護(hù)到信息工具的應(yīng)用，從渠道布局到網(wǎng)絡(luò)推廣，在新興的平臺(tái)上，需配備一批專門的團(tuán)隊(duì)。顯然，這些類型的專門人才在現(xiàn)有的企業(yè)市場(chǎng)部門中難以解決，必須新增人手才能應(yīng)付。

　　而產(chǎn)品的種類不夠豐富也困擾著一些正在進(jìn)行全渠道融合的零售企業(yè)。很難想像，一家只有一兩個(gè)系列或者是寥寥十幾個(gè)單品的企業(yè)會(huì)有開展全渠道營(yíng)銷的必要。當(dāng)你寄出的直郵目錄，或者是你的網(wǎng)店頁(yè)面只有少得可憐的產(chǎn)品數(shù)量，就算你名氣再大，消費(fèi)者也不會(huì)經(jīng)常光顧。綜觀國(guó)內(nèi)外全渠道的成功案例不難發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是開山鼻祖的DHC，還是時(shí)尚先鋒的蘭蔻，甚至是雅詩(shī)蘭黛、Argos等弄潮兒，無(wú)一不是集大全的成功典范。

　　對(duì)此，亞洲PHPC咨詢有限公司總經(jīng)理谷俊表示：“就國(guó)內(nèi)來(lái)說(shuō)，全渠道營(yíng)銷的春天，還有很長(zhǎng)一段路要走。”

　　突破關(guān)鍵點(diǎn)在哪兒

　　誰(shuí)先做成功、做成型，做出格局，誰(shuí)將成為全渠道時(shí)代細(xì)分領(lǐng)域的霸主。

　　展望未來(lái)，全渠道銷售理念將繼續(xù)助推各種渠道互相組合、相互彌補(bǔ)，因?yàn)橄M(fèi)者不僅在商品需求上早已呈現(xiàn)出多元化，且在購(gòu)物手段上也開始追求多樣化。中國(guó)正在進(jìn)入渠道融合與整合的時(shí)代，購(gòu)物者不再忠誠(chéng)于單一渠道，而是期待各種渠道組合所提供的無(wú)時(shí)無(wú)處不在的便利。把握全渠道的發(fā)展趨向，從自身實(shí)際出發(fā)，與時(shí)俱進(jìn)選擇渠道組合方案，對(duì)于零售連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是今后成功的關(guān)鍵。

　　業(yè)內(nèi)專家表示，無(wú)論是作為一個(gè)品牌商還是分銷商或服務(wù)商，當(dāng)前要想成功啟動(dòng)全渠道運(yùn)營(yíng)的平臺(tái)，都應(yīng)當(dāng)注重以下幾點(diǎn)：

　　一是商業(yè)定位問(wèn)題。要思考如何做到真正意義上把零售和供應(yīng)體系分開，就是品牌、品牌供應(yīng)商和零售商，三種角色各自在這個(gè)體系里面有什么樣的決策定位。

　　二是“B”和“C”貫通，后臺(tái)統(tǒng)一供銷。通過(guò)一年多的努力，目前天貓供銷平臺(tái)已經(jīng)基本可以把后臺(tái)供應(yīng)體系和天貓、淘寶零售店鋪非常通暢地連接在一起。

　　三是渠道可視，渠道授權(quán)統(tǒng)一管理，包括渠道商品、經(jīng)銷商的服務(wù)能力等，都需向品牌商開放。

　　四是數(shù)據(jù)要透明，品牌數(shù)據(jù)、行業(yè)、渠道、商品數(shù)據(jù)分層透明、互通。這方面，目前已經(jīng)在商家身上開始應(yīng)用，天貓供銷平臺(tái)已可做到直接跟供應(yīng)商的數(shù)據(jù)打通。

　　五是供應(yīng)鏈的協(xié)同管理。以店鋪為核心的運(yùn)營(yíng)支撐起目前的市場(chǎng)，所以當(dāng)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)向全渠道時(shí)，同樣需要有一個(gè)支撐。這個(gè)支撐就是打通各種倉(cāng)包括虛擬倉(cāng)，渠道產(chǎn)品、庫(kù)存等應(yīng)統(tǒng)一管理。

　　六是依托供銷，形成共享、共舉、共贏的生態(tài)圈。品牌商到消費(fèi)者的各個(gè)環(huán)節(jié)將是生態(tài)圈形成的主干。由于從單店轉(zhuǎn)向全渠道運(yùn)營(yíng)，服務(wù)商、品牌商、渠道商和消費(fèi)者之間的利益分配結(jié)構(gòu)將發(fā)生變化，而如何使之均衡是關(guān)鍵。

　　誰(shuí)先做成功、做成型，做出格局，誰(shuí)將成為全渠道時(shí)代細(xì)分領(lǐng)域的霸主。這是未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)。不管你是消費(fèi)者還是品牌商，不管是你渠道商還是物流運(yùn)營(yíng)企業(yè)，都必須關(guān)注這一趨勢(shì)，同時(shí)早做準(zhǔn)備。正所謂擁抱趨勢(shì)才能贏在未來(lái)，惟有如此，全渠道的春天才能真正來(lái)臨。（吳勇毅）

來(lái)源：中國(guó)商報(bào)

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