智慧物流小巨人突破成長瓶頸，與IBM合作數(shù)字化轉(zhuǎn)型

　　在物流行業(yè)里，年?duì)I收近30億元的江蘇飛力達(dá)國際物流股份有限公司（以下簡稱：飛力達(dá)）并不算是一家巨頭，但作為專注于IT電子制造業(yè)一體化供應(yīng)鏈的B2B物流公司，擁有近40萬平米行業(yè)倉儲(chǔ)的飛力達(dá)可稱為“行業(yè)小巨頭”。這家成立于1993年，依托江蘇昆山的全球筆記本電腦制造基地飛速發(fā)展起來的國際物流公司，通過開發(fā)出針對大客戶的專業(yè)化、定制化的特色物流外包服務(wù)，規(guī)模迅速擴(kuò)張，已于2011年在深交所成功上市。

　　2014年，跨過第20個(gè)年頭的飛力達(dá)面臨著企業(yè)規(guī)模再上臺(tái)階的要求，而現(xiàn)實(shí)卻面臨著不小的發(fā)展瓶頸。近幾年國際市場低迷，國內(nèi)出口訂單大幅下滑、傳統(tǒng)消費(fèi)電子產(chǎn)品市場萎縮、毛利水平下降；而另一方面，國內(nèi)人力成本飛升、以個(gè)性化和柔性化為特點(diǎn)的新制造趨勢正在興起，導(dǎo)致電子制造業(yè)也面臨轉(zhuǎn)型與升級的要求。飛力達(dá)決定借助外力的幫助，來尋求市場突圍的辦法。于是在2014年，飛力達(dá)與IBM開始了接觸，希望以信息化2.0建設(shè)為契機(jī)，嘗試突破瓶頸從而打開新局面。

　　2016年5月到2017年初，IBM為飛力達(dá)成功實(shí)施了SAPS/4HANA系統(tǒng)，該項(xiàng)目為飛力達(dá)帶來的不僅是物流服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化與產(chǎn)品化，更是企業(yè)管理的提升，為飛力達(dá)2017~2020三年業(yè)務(wù)倍增計(jì)劃打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。“IBM不僅為我們提供了系統(tǒng)實(shí)施，而且通過后續(xù)戰(zhàn)略咨詢的一輪又一輪的落地執(zhí)行與迭代推進(jìn)，把企業(yè)管理的思維進(jìn)行了全面的轉(zhuǎn)型升級，讓我們今后能在這個(gè)體系上繼續(xù)發(fā)展下去。”飛力達(dá)首席信息官顧海疆如是表示。

　　物流服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化與產(chǎn)品化

　　眾所周知，物流行業(yè)最大的挑戰(zhàn)就是物流服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)化委員會(huì)等單位聯(lián)合下發(fā)的《物流標(biāo)準(zhǔn)化中長期發(fā)展規(guī)劃（2015—2020年）》，我國物流標(biāo)準(zhǔn)化工作起步較晚，存在標(biāo)準(zhǔn)與物流業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施“用”不到位、使用效果差等突出問題，特別是在重點(diǎn)領(lǐng)域、新興領(lǐng)域，物流標(biāo)準(zhǔn)尚不能滿足技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型等的需求。

　　飛力達(dá)是伴隨著我國筆記本電腦、平板電腦、智能手機(jī)等智能設(shè)備生產(chǎn)制造業(yè)發(fā)展而出現(xiàn)的IT物流外包企業(yè)?，F(xiàn)代IT物流服務(wù)商，主要包括以VMI（供應(yīng)商管理庫存）、DC（配送中心）、FTL（整車產(chǎn)品配送）、CKD（全散件組裝，即把所有零部件打包裝箱運(yùn)送給客戶后再重新組裝成整機(jī)）等為代表的綜合物流，以及運(yùn)輸和通關(guān)為主的基礎(chǔ)物流業(yè)務(wù)。飛力達(dá)作為“行業(yè)小巨頭”，還能做到原材料入廠物流等深度服務(wù)，即把零配件按需求直接配送到生產(chǎn)線的每個(gè)工位。

　　飛力達(dá)先后與宏碁、華碩等品牌商建立了深入的合作關(guān)系?？蛻粜枨蟮母叨葌€(gè)性化決定了飛力達(dá)的物流服務(wù)以高度定制化為主。這也導(dǎo)致了物流合同和實(shí)際的運(yùn)營執(zhí)行的“兩張皮”。反應(yīng)到信息化系統(tǒng)上，就是從1993年開始，飛力達(dá)一直是自主完成信息化規(guī)劃與建設(shè)。“那時(shí)處于無序狀態(tài)，頭疼治頭、腳疼看腳，哪里有需求，我們就在哪里做系統(tǒng)。”顧海疆表示。

　　非標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)最大的挑戰(zhàn)，就在于難以擴(kuò)大規(guī)模和復(fù)制到其它行業(yè)。而近年來，飛力達(dá)為了擴(kuò)大市場空間，不斷嘗試把在IT制造業(yè)積累的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)向其它行業(yè)復(fù)制，重點(diǎn)開拓通訊、汽車零部件、電子商務(wù)、精密儀器等行業(yè)。

　　IBM為了幫助飛力達(dá)實(shí)施SAPS/4HANA系統(tǒng)，第一件事情就是進(jìn)行物流服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品化。“以前是客戶要求什么就簽訂什么樣的協(xié)議，但在結(jié)算時(shí)，就困擾于到底是按實(shí)際操作來結(jié)算還是按簽訂的協(xié)議來結(jié)算？”飛力達(dá)遇到的挑戰(zhàn)其實(shí)是所有第三方服務(wù)商都面臨的挑戰(zhàn)。比如“一小時(shí)響應(yīng)”這樣一個(gè)“急貨”服務(wù)產(chǎn)品，到底應(yīng)該怎樣標(biāo)準(zhǔn)化其中的環(huán)節(jié)、如何界定成本與價(jià)格、如何交付、服務(wù)等級如何定義、如何考核等等。

　　IBM幫助飛力達(dá)梳理了服務(wù)產(chǎn)品目錄、制定了服務(wù)水平協(xié)議及考核機(jī)制等，在標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)兼具靈活性，再落實(shí)到SAPS/4HANA系統(tǒng)中。通過系統(tǒng)的不斷建立與完善，飛力達(dá)建立了流程化、規(guī)范化和制度化的管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的系統(tǒng)，支撐其向其它行業(yè)的擴(kuò)展。

　　顧海疆介紹說，飛力達(dá)現(xiàn)在把所有的銷售人員都抽出來形成了全公司統(tǒng)一的銷售團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)對客戶解釋服務(wù)產(chǎn)品的定義以及制定基于服務(wù)產(chǎn)品目錄的合同，再交代后端執(zhí)行部門按標(biāo)準(zhǔn)流程交付服務(wù)以及相應(yīng)的資源配置、KPI考核等。IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)SAP企業(yè)應(yīng)用服務(wù)總經(jīng)理、副合伙人陳智輝表示，IBM結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、與飛力達(dá)的多輪頭腦風(fēng)暴和版本迭代以及實(shí)踐的驗(yàn)證等方式，與飛力達(dá)共同開發(fā)了產(chǎn)品目錄。而一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)產(chǎn)品目錄，特別是對于剛剛興起的小批量、高頻次、個(gè)性化柔性智能生產(chǎn)制造來說，是必由之路。

　　從信息化自建到尋找成熟合作伙伴

　　飛力達(dá)之前的信息化以自建為主，也嘗試采用了國內(nèi)品牌的ERP產(chǎn)品，2015年，當(dāng)他們開始對信息化的建設(shè)進(jìn)行總結(jié)和反思后，決定采用SAPS/4HANA作為信息化2.0的平臺(tái)，并選擇IBM作為實(shí)施合作伙伴。

　　飛力達(dá)對于自主研發(fā)信息化系統(tǒng)的總結(jié)與反思是什么呢？盡管通過1993年到2007年的第一輪信息化規(guī)劃以及2008年到2012年的自主研發(fā)，飛力達(dá)基本把自己的信息化體系建立起來了，但由于缺乏IT專業(yè)能力和知識(shí)、也欠缺對物流行業(yè)未來的把握以及現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)體系，在信息化的過程中碰到了很多的困難和障礙，整個(gè)自主研發(fā)過程漫長且不夠敏捷。

　　雖然飛力達(dá)的信息化團(tuán)隊(duì)也在開展業(yè)務(wù)的過程中不斷學(xué)習(xí)、不斷成長，對原有系統(tǒng)不斷修改，但這樣不僅歷程長，而且也都經(jīng)歷了自身IT團(tuán)隊(duì)與合作伙伴IT團(tuán)隊(duì)的人事變動(dòng)，由于對開發(fā)工程師以及源代碼的管理存在問題，導(dǎo)致后續(xù)修改和升級的時(shí)候就變得非常困難。

　　在2004年考慮到底是選擇成熟的商業(yè)軟件還是繼續(xù)自主研發(fā)的時(shí)候，飛力達(dá)與IBM進(jìn)行了深入的接觸。顧海疆介紹說，IBM在對飛力達(dá)企業(yè)進(jìn)行了充分了解之后做了詳細(xì)的診斷，包括對企業(yè)管理、企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營、企業(yè)信息化建設(shè)水平等做出了中肯、詳細(xì)、體系化的診斷，并開出了基礎(chǔ)“藥方”：業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的打通；管理體系、組織架構(gòu)、管理流程等的改造建議等。

　　飛力達(dá)認(rèn)為IBM的“診斷”符合自身企業(yè)的實(shí)際情況，有方法、有步驟、可落地，屬于“接地氣”的咨詢與實(shí)施服務(wù)，“所以通過幾輪比較之后我們最終選定了IBM作為我們實(shí)施服務(wù)商”。

　　飛力達(dá)信息化2.0項(xiàng)目的目標(biāo)是要整合公司的管理類系統(tǒng)、業(yè)務(wù)類系統(tǒng)，同時(shí)思考組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、梳理分支機(jī)構(gòu)、管控模式，并逐一落實(shí)到IT系統(tǒng)，通過IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息的打通，最終業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的一體化。同時(shí)，在信息化2.0的過程中還要對飛力達(dá)現(xiàn)有的組織進(jìn)行改造，提升人員效率和能力、降低業(yè)務(wù)人員成本、管理成本，通過集中化、集約化來創(chuàng)造效益和效率。業(yè)務(wù)上，要把業(yè)務(wù)資源、客戶資源、訂單等進(jìn)行整合，通過IT系統(tǒng)讓服務(wù)流程更通暢、資源配置更優(yōu)化，整個(gè)過程可追溯、可視化。

　　從2016年5月項(xiàng)目啟動(dòng)到2017年春節(jié)成功上線，在近10個(gè)月的時(shí)間里涉及SAP多個(gè)模塊、飛力達(dá)下屬相關(guān)50余家企業(yè)的業(yè)務(wù)同步上線，還涉及70余家相關(guān)機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)克服了與業(yè)務(wù)周邊系統(tǒng)、原IT系統(tǒng)、客戶系統(tǒng)等對接的重重困難。“有的分支機(jī)構(gòu)只上線財(cái)務(wù)模塊、有的要上線國際貨運(yùn)代理模塊、有的要上線整體供應(yīng)鏈管理模塊。地域分布也比較廣，從華東到華南到西南，基本上大半個(gè)中國的分支機(jī)構(gòu)要在一定時(shí)間內(nèi)一起上線，管理和協(xié)調(diào)難度非常大。”顧海疆介紹說。

　　在整個(gè)SAPS/4HANA系統(tǒng)實(shí)施的過程當(dāng)中，飛力達(dá)與IBM組織了強(qiáng)有力的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，飛力達(dá)公司一半人都或多或少參與到這個(gè)項(xiàng)目中。在實(shí)施前期的藍(lán)圖設(shè)計(jì)、分析，包括業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)測試、上線前的方案制定、人員組織的安排等方案期間，雙方都制定了很多預(yù)案，確保一次性上線成功。

　　信息化倒推管理變革

　　“飛力達(dá)明確提出未來的發(fā)展戰(zhàn)略，要從電子行業(yè)進(jìn)入到通訊、汽車等行業(yè)。如果要迅速規(guī)?；陌l(fā)展，很重要的一點(diǎn)是要把管理體系建立起來，無論是以后兼并收購企業(yè)、還是延伸業(yè)務(wù)覆蓋范圍，只有形成強(qiáng)有力的集團(tuán)管控基礎(chǔ)之后，才能夠支撐業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展。”

　　陳智輝表示，“與飛力達(dá)合作雖然是SAPERP項(xiàng)目，但I(xiàn)BM把它看成是管理咨詢項(xiàng)目，通過IT系統(tǒng)倒逼企業(yè)管理變革。”實(shí)際上，飛力達(dá)把系統(tǒng)實(shí)施作為第一步，通過IT系統(tǒng)實(shí)施暴露出管理和管控等方面的問題，從而知道企業(yè)的問題在哪里后再逐步完善。IBM后續(xù)也和飛力達(dá)建立了長期的合作，包括幫助飛力達(dá)建立PMO項(xiàng)目管理辦公室等，落地業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略等。

　　顧海疆表示，很多企業(yè)都是先做管理咨詢，把管理體系調(diào)整、梳理和優(yōu)化到位了，再來做IT系統(tǒng)的實(shí)施。飛力達(dá)覺得可以有另外一種思路，因?yàn)楣芾肀旧硪蚕耖_發(fā)軟件一樣，是一個(gè)迭代的過程，不是把一切都想明白了再去落地。通過現(xiàn)成的成熟商業(yè)軟件工具，倒推管理思想的改變，然后再通過逐步優(yōu)化和迭代完善，“反倒是有很多企業(yè)能夠接受這樣的想法，而且效果也不錯(cuò)。”

　　之前，飛力達(dá)也請了管理咨詢公司做組織變革和戰(zhàn)略咨詢，但卻沒有落地的過程，最后變成了架空的空中樓閣，“能落地實(shí)施，這是我們當(dāng)時(shí)要選擇SAP商業(yè)套件的重要原因”，顧海疆表示。

　　而通過IT系統(tǒng)的實(shí)施倒逼企業(yè)管理變革，這其中必然涉及到企業(yè)各利益方的調(diào)整，飛力達(dá)SAPS/4HANA能夠?qū)嵤┏晒?，關(guān)鍵因素之一就是飛力達(dá)一把手的直接介入。飛力達(dá)總裁姚勤親自掛帥，幾乎每周都會(huì)與項(xiàng)目組開會(huì)，去了解企業(yè)的問題，討論解決方案，促進(jìn)改進(jìn)措施的落地。一旦出現(xiàn)問題，能夠及時(shí)介入，迅速推進(jìn)，保障項(xiàng)目資源，這是飛力達(dá)SAPERP項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。

　　通過SAPS/4HANA的實(shí)施，飛力達(dá)的訂單輸入、定制、報(bào)價(jià)、審批、結(jié)算、管理等全部通過線上系統(tǒng)完成，避免了銷售之間、事業(yè)部之間爭單搶單、隨意更改價(jià)格等現(xiàn)象，不僅大幅提升了客戶體驗(yàn)，還成功把事業(yè)部的精力轉(zhuǎn)向開發(fā)更多更好的服務(wù)產(chǎn)品、更有創(chuàng)造性地解決客戶問題等方向。

　　2017年上半年，飛力達(dá)公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入約14.2億元，同比增長18.79%；實(shí)現(xiàn)凈利3855萬元，同比增長17.15%。2017年，在信息化2.0和管理轉(zhuǎn)型變革的基礎(chǔ)上，飛力達(dá)加快了創(chuàng)新與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的步伐，加大了供應(yīng)鏈金融、貿(mào)易執(zhí)行、汽車物流板塊等業(yè)務(wù)的開拓力度，為2020業(yè)務(wù)倍增換擋提速。（文/寧川）

　　轉(zhuǎn)自：中國網(wǎng)

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