樂賺金服王偉：深耕本源 服務(wù)實體經(jīng)濟

　　2014年，互聯(lián)網(wǎng)金融在中國這片土地上飛速發(fā)展，除了BAT巨頭紛紛布局互聯(lián)網(wǎng)金融外，傳統(tǒng)行業(yè)也都開始或多或少的參與其中。彼時，作為在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域有著深厚積累的海爾，亦開始著手布局自己的金融藍圖。2014年，王偉加入了海爾旗下的互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)業(yè)團隊，開始了這一場在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)之旅。王偉帶領(lǐng)團隊打造出的海融易平臺在2014年底正式亮相。近日《現(xiàn)代企業(yè)文化》記者采訪了樂賺金服創(chuàng)始人及總裁王偉，她分享了從海融易到樂賺金服的創(chuàng)業(yè)與成長故事。

 　　樂賺金服創(chuàng)始人及總裁王偉
 

　　《現(xiàn)代企業(yè)文化》：談?wù)勀銈€人“擇業(yè)與創(chuàng)業(yè)”的故事。海外教育與職業(yè)的經(jīng)歷讓你收獲了什么?
 

　　王偉：我曾經(jīng)在美國的微軟和戴爾做職業(yè)經(jīng)理人，后在貝寶中國(PayPal)做產(chǎn)品負責人，后來加入平安集團帶領(lǐng)團隊做壹錢包平安付，把其產(chǎn)品技術(shù)架構(gòu)搭建起來的過程中，熟悉了中國的市場、中國消費者的習慣后選擇出來創(chuàng)業(yè)，基本上經(jīng)歷的是從國外到國內(nèi)，從國內(nèi)的外企到本土大型企業(yè)再到創(chuàng)業(yè)這樣的歷程，這種職業(yè)的過渡本身就是一種積累。
 

　　在市場經(jīng)濟成熟的美國，實際上競爭非常激烈，所以，海外的經(jīng)歷對我來說，不僅體驗到了優(yōu)秀的美國企業(yè)先進的管理文化，開拓了視野，也培養(yǎng)了解決問題的態(tài)度，以及在不同文化之間換位思考的心態(tài)，還為今后走向不同的行業(yè)做了人脈的積累。
 

　　《現(xiàn)代企業(yè)文化》：你創(chuàng)業(yè)的初衷是什么?創(chuàng)業(yè)過程中如何構(gòu)建及管理你的金融團隊?
 

　　王偉：我一直尋求的創(chuàng)業(yè)契機就是希望傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)的過程中使它的資源優(yōu)勢能得到充分發(fā)揮，并且離BAT等互聯(lián)網(wǎng)巨頭相對較遠，這樣可以給我留下一定的防御空間和時間。
 

　　創(chuàng)辦海融易，也是從資源優(yōu)勢著手，海融易的主要業(yè)務(wù)就是供應(yīng)鏈金融，基于海爾在產(chǎn)業(yè)端經(jīng)營了30多年的資源，以及其2億多的終端用戶、3萬多的三四線縣城市消費門店，海融易起步的這些資源是很難被復制的。也是由于我們從起步開始，就一直深耕產(chǎn)業(yè)，我們在服務(wù)產(chǎn)業(yè)的過程中積累自己的一套模式，包括風控、獲客等，走出海爾體系也能依靠這些積累與沉淀，繼續(xù)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域不同的行業(yè)去耕植。
 

　　從海融易升級為樂賺金服，創(chuàng)業(yè)至今的高管人員都是我親自聘請，在全球市場搜尋人才，包括以前的同事。目前的管理團隊非常專業(yè)，平均的從業(yè)時間達20多年，在行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗和資源都相當豐富。我認為一定要找有專業(yè)能力的職業(yè)經(jīng)理人，讓專業(yè)的人去做專業(yè)的事。
 

　　在招聘員工方面，樂賺金服的標準是：首先是人品，做金融，一定要有誠信、可靠、真實;其次，溝通能力，很多時候必須要有足夠的能力來影響別人;還有很重要的一點，就是團隊精神，個人英雄主義的時代已經(jīng)不再，每個人在團隊里是英雄，也是無名英雄，要有擔當能去成就別人，并隨時具備能力來展示自己的成績。
 

　　對于團隊建設(shè)，一定要找氣味相投的人，有創(chuàng)業(yè)精神的人，有專業(yè)素養(yǎng)的人，他們可以支持企業(yè)飛的更高;當然，每一家企業(yè)一定會經(jīng)歷從“人治”到“法治”的階段，成熟的管理體系很重要。樂賺金服的企業(yè)文化秉承海爾“人單合一”的管理機制，提倡將員工與客戶需求相結(jié)合，永遠將客戶需求放在第一位。同時，“真實產(chǎn)業(yè)、誠信金融”是我們一直堅守的信條。
 

　　《現(xiàn)代企業(yè)文化》：請談?wù)労Ｈ谝椎亩ㄎ慌c風控措施，如何在這個細分市場領(lǐng)域找到立足之地?
 

　　王偉：海融易自2014年12月平臺上線以來，以安全透明的投資產(chǎn)品與專業(yè)穩(wěn)健的風險管控體系為基礎(chǔ)，致力于提升投融資效率，建立普惠價值標準，完善資產(chǎn)配置，優(yōu)化收益，為合格的融資方與投資者提供安全、專業(yè)、高效、值得信賴的一站式互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)。
 

　　從2017年7月開始，海融易升級為樂賺金服開始集團化運作，以金融科技作為集團定位，通過開發(fā)風控大數(shù)據(jù)等金融科技產(chǎn)品來降低服務(wù)成本，進一步提高企業(yè)風控能力。我們最看重的也是風控創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新能力，這是我們能夠長久立足的根本。
 

　　具體到樂賺金服的風控模式，對于供應(yīng)鏈金融來說，平臺需要針對整個業(yè)務(wù)流程做相應(yīng)的風險管控。我們在服務(wù)產(chǎn)業(yè)的過程中，發(fā)現(xiàn)無論是核心企業(yè)還是經(jīng)銷商客戶都有很多自身“痛點”，海融易正是基于這些“痛點”打造風控模型，將資金流、物流、信息流 “三流合一”，對項目前、中、后期進行全過程把控。
 

　　首先，在資金流方面，海融易與兄弟公司“快捷通”合作，所有的貸款商戶或者是合作供應(yīng)商、經(jīng)銷商，都被要求用快捷通去結(jié)算，這就避免了資金被挪用的狀況，同時，海融易還可以掌握其業(yè)務(wù)、現(xiàn)金往來的情況，從而做出風險判斷。
 

　　其次，在物流方面，貨物運送分兩步走：第一步，就B端而言，貨物從海爾的這個生產(chǎn)場地運送到海爾的倉庫，這個過程需要憑借經(jīng)銷商的訂單去運;第二步，針對C端用戶在門店購買商品，商戶會在系統(tǒng)里進行反饋告知商品被買的事實，然后通過日日順將貨物從倉庫中心發(fā)送到用戶家。一般的物流只能覆蓋到第一層次，而海融易第一層次、二層次都有，這就掌握了用戶的下單、用戶、總體產(chǎn)量等，相當于嵌入了一個生態(tài)圈。
 

　　最后，在信息流方面，海融易通過整合海爾ERP系統(tǒng)、支付系統(tǒng)獲取商戶的訂單、流水等后端服務(wù)的信息。所有這種外部拿不到的后端信息，海融易可以拿到。
 

　　所以說，對于金融風險的把控，海融易的優(yōu)勢在于能獲取供應(yīng)鏈商戶長期、完整的經(jīng)營數(shù)據(jù)。三流合一的風控模式，囊括的信息比較全面，其中包括地區(qū)性、行業(yè)性、季節(jié)性等風險的所有信息，信息更全面，更有立體感。
 

　　《現(xiàn)代企業(yè)文化》：海融易升級為樂賺金服，有哪些變化?
 

　　王偉：在2016年底的時候，海融易就已經(jīng)獲得了A輪融資，到2017年7月，我們對外發(fā)布了融資成果，同時宣布品牌戰(zhàn)略升級，這是企業(yè)發(fā)展很自然的一個過程。我們在深耕供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的時候，發(fā)現(xiàn)我們平臺上積累了很多的高凈值客戶，發(fā)現(xiàn)我們服務(wù)的經(jīng)銷商，他們的門店客戶還有很多其他的金融服務(wù)需求，這都是我們業(yè)務(wù)進行橫向拓展得天獨厚的條件。品牌的升級，是實現(xiàn)集團化發(fā)展的一步：我們的業(yè)務(wù)版圖開始擴寬到消費金融、財富管理、大數(shù)據(jù)風控、投貸聯(lián)動等領(lǐng)域做探索創(chuàng)新;從公司內(nèi)部來講，通過加強技術(shù)投入、完善人才戰(zhàn)略，我們的技術(shù)與管理也同步實現(xiàn)升級;而對于客戶來講，我們的技術(shù)與風控的投入，更帶來他們產(chǎn)品體驗與安全的升級。
 

　　目前，樂賺金服財富管理及消費金融都在試點開展，其中消費金融業(yè)務(wù)在江蘇、山東、河南、湖南等省已經(jīng)有了試點門店，未來也會逐漸增加消費金融的比重。
 

　　轉(zhuǎn)自：中國財經(jīng)網(wǎng)

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