云南昆明官渡區(qū)的一條街道上，佳寶商務酒店與其他十幾家酒店扎堆在一起，盡管區(qū)位不錯，房價只要90元一天，但入住率還不到30%，如何增加客源成了業(yè)主陳女士的煩心事。
這種情況在今年5月發(fā)生了改變，陳女士和OYO簽約2.0模式后，酒店6月平均入住率飆升至8成以上，成為該區(qū)域最火爆的經濟型酒店之一。
線上引流打破單體酒店經營困境
陳女士十多年來一直從事酒店業(yè)，經歷了昆明酒店市場的起起伏伏。
2010年，佳寶商務酒店在昆明二環(huán)邊開業(yè)，便利的交通區(qū)位吸引大批前來云南出差的商務客，線下也能拉到一部分旅行社協(xié)議客，生意一直不錯。“開始的幾年錢特別好掙，房價400元一天，入住率90%，每天都不用為客源發(fā)愁。”提起往日的“輝煌”，陳女士臉上洋溢著笑容。
2016年以來，隨著云南旅游市場的變化，周圍大量酒店扎堆開業(yè)，佳寶商務酒店業(yè)績顯著下滑。到2018年，扣除租金、人工、布草等成本，業(yè)主幾乎賺不到錢。“這幾年，每年的營收都以20%的速度下降，房價降到了90元一天，入住率卻不到30%。”面對逐步惡化的經營狀況，陳女士也開始尋求加盟連鎖品牌，但60多個房間的體量夠不上市面上大部分主流品牌的加盟門檻。
“在困難的時候，OYO工作人員找到了我們。”陳女士在聽了“零門檻”加盟方式以及對裝修、運維的補貼后，抱著試試看的心態(tài)開始了與OYO的合作。
加入OYO前，佳寶平均只有10%訂單來自線上，OTA等渠道運營也處于無人打理狀態(tài)。簽約2.0模式后，OYO工作人員前期幫助酒店打下的線上運營基礎進一步發(fā)揮作用。一方面，由于攜程等OTA渠道完全實現直連，結合精準控價，酒店來自OTA的訂單持續(xù)增長；另一方面，OYO自有渠道也不斷發(fā)力，豐富的會員營銷活動不斷將酒店線下散客轉化成忠實客戶。簽約2.0模式第一個月，佳寶的營收翻倍，同時入住率拉升到80%以上，其中來自線上的訂單占整體9成，OYO會員訂單更占整體的三成以上。
動態(tài)定價解決單體酒店經營難題
距離佳寶酒店40公里外的呈貢區(qū)，張瑩經營著兩家青鳥藝術酒店，依托呈貢大學城和昆明南站，加上自己獨特的裝修風格，青鳥藝術酒店是這里最受歡迎的酒店之一。正值暑假旅游旺季，青鳥的入住幾乎每天都能爆滿。
“每天我花在定價上的時間至少兩三個小時，還經常做不好。”提起經營最大的難題，張瑩直指定價。
“平時做學生的生意，學生放寒暑假了，旅游旺季也來了，就開始做游客生意。”張瑩介紹說，由于都看中了巨大的客源市場，周圍一兩平方公里內，有大大小小的酒店300多家扎堆營業(yè)。“客源不發(fā)愁，但定價發(fā)愁，定高了怕客源被其他家搶走，定低了房間早早被預定鎖定，營收沒辦法最大化。”
“我這房價平時一天150元，好的時候能賣到700-800元。”張瑩所說的好的時候，指的是在酒店附近的云南理工大學、云南師范大學里組織的大型考試。“考試的時候一房難求，為了知道什么時候有大型考試，我要和周圍的大學保持密切的聯(lián)系?？荚嚾掌谥乐螅€要打聽周圍酒店的定價，再根據以往的經驗，確定出一個價格。然后再上5家主要的OTA（在線旅游網站），根據不同的房型，錄入不同的價格。整個定價過程全部是人工操作，十分繁瑣，不光累還經常出錯。”
今年5月，張瑩與OYO簽約了2.0模式。OYO基于海量運營數據，綜合酒店房型、房間數、區(qū)位條件、市場環(huán)境等因子搭建收益模型，對張瑩的兩家酒店過去和未來的收益狀況進行測算，協(xié)助資產經理與張瑩溝通出貼合酒店實際的保底方案，為酒店每月提供收益保底。
“2.0模式能實施精準的全渠道控價，帶動酒店營收迅速增長。根據入住率、時段、季節(jié)等變量，OYO的價格調控算法能對價格進行動態(tài)調節(jié)，及時響應市場變化，同時配合多渠道營銷策略，將酒店收益最大化。現在運營這塊非常省心，在我這兼職打工的大學生都能干。”張瑩笑著說。
通過2.0模式OYO強化與業(yè)主的關系
今年5月，OYO推出的新合作方案——“2.0模式”。大體說就是三點：根據歷史同期收入，OYO給業(yè)主每月收益保底，保底部分收基礎服務費，超過保底額的營收OYO與業(yè)主共享；OYO獲取酒店全渠道定價權，同時承擔酒店的OTA渠道費用；酒店只使用OYO提供的PMS（酒店管理系統(tǒng)）。
數據顯示，7月19日，OYO的2.0模式簽約酒店已經超過1500家，總房間數超過5萬，這距離2.0模式推出剛剛過去50天的時間。在OYO酒店首席收益官朱磊眼里，這個速度還不夠快。“2.0模式年底目標是覆蓋1萬家酒店，合計50萬個房間。”
OYO為何要大力推廣2.0模式？此前，OYO在單體酒店業(yè)主心中更多像顧問角色，OYO的建議可聽可不聽。尤其是在定價和翻新設施這樣的重大決策上，不喜歡冒險的業(yè)主更傾向于不做變動，改善自然有限。OYO下“血本”給業(yè)主保底，正是為了在管理上取得絕對的話語權。通過2.0模式，OYO掌控酒店的收益、定價和運營三個核心要素，目的在于強化品牌與業(yè)主之間的關系。
在朱磊看來，2.0模式是1.0模式完成“歷史使命”后水到渠成的結果。如果說，追求擴張速度的1.0模式解決了單體酒店在巨頭面前缺乏規(guī)模和品牌效應的問題，那么深度運營的2.0模式回答的則是如何將這種規(guī)模和品牌效應轉化成真正價值的問題。
數據顯示，目前OYO在全國擁有過1萬家酒店，合計超過50萬房間，覆蓋337個城市。依托這張地面網絡，OYO快速積累起大量酒店運營經驗和數據，其中心運營系統(tǒng)的技術能力和算法精度也不斷提高，為2.0模式的重運營奠定基礎。
“數據顯示，上線2.0模式的酒店平均入住率提升至80%，其中將近一半酒店入住率絕對值提升超過50%。”朱磊表示。
規(guī)模提高效率，規(guī)模產生效益。朱磊表示，這些對于一個已經擁有一萬家加盟酒店的OYO來說，非常容易。“OYO將一直致力于讓廣大用戶花更少、住更好，同時為單體酒店業(yè)主進一步提效降本，助力酒店行業(yè)市場的供給側改革。”（記者薛楓）
轉自：新華網
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