王石在萬科的董事會名單中沒有再出現(xiàn)。
2016年6月27日，萬科2015年度股東大會。在這一場超過3個小時的股東大會上，王石危坐臺中央。
“我曾經(jīng)說過，我的成功，應(yīng)該是沒有人再需要我。從現(xiàn)在來看，我還不大成功……我希望郁亮能代替我，如果郁亮成為董事長，我同時辭職—如果我還沒被罷免的話，這是不錯的一個建議。”王石表示，個人榮辱去留并不重要，也認為可以在合適的時候退休讓位于郁亮。
時隔一年，這個很久以前就存在的建議變成了現(xiàn)實。
2017年6月21日清晨，王石在個人朋友圈宣布，將退出萬科(000002.SZ)董事會，不參與新一屆董事的提名。
如無意外，萬科將在本月最后一天舉行的股東大會上正式完成這家企業(yè)成立以來的第一次掌舵人交替，郁亮將成為萬科歷史上第二任董事長。
在萬科33年的歷程中，王石是一個標簽。以他的傳奇為核心，構(gòu)筑了一個龐大的世界。在這個世界里，有規(guī)則，有組織，有精神內(nèi)核。
資本的圍獵，打破了王石構(gòu)建的世界。經(jīng)歷了寶能的兇猛、華潤的搖擺、恒大的強勢，這一場史詩級的爭奪隨著“白武士”深圳地鐵的引進而畫上句點。
作為“一個集體的作品”，萬科再一次站在了十字路口。這一次，66歲的王石選擇對萬科放手，對自己放手。
規(guī)則
王石似乎一直都在構(gòu)筑著自己的世界，那個世界有著自己的規(guī)則。在那個世界中，王石是企業(yè)家，是探險家，是慈善家，亦是廣告代言人和娛樂八卦男主角。但他最成功的角色，仍然是“萬科的精神領(lǐng)袖”。
對于高干子弟出身的王石來說，按部就班的人生并沒有吸引力。1983年，他辭去了在廣州機關(guān)的“鐵飯碗”，孤身一人前往當時還是一片荒山灘涂的深圳特區(qū)，開始了他的創(chuàng)業(yè)夢。
第二年，他一手參與創(chuàng)辦了深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心(即萬科前身)，并擔任經(jīng)理一職。
這一年被認為是中國公司的元年。當時，十二屆三中全會通過了《關(guān)于推進經(jīng)濟體制改革的決定》，繼農(nóng)村改革之后，城市改革成為中國經(jīng)濟的主戰(zhàn)場，創(chuàng)辦現(xiàn)代企業(yè)成為可能。和萬科一起橫空出世的，還有聯(lián)想、海爾、健力寶、科龍等一大批帶有中國改革開放烙印的企業(yè)。
和母公司深圳市特區(qū)經(jīng)濟發(fā)展公司之間的分歧不斷，讓王石開始意識到產(chǎn)權(quán)清晰的重要性。1986年，深圳特區(qū)國企股份化規(guī)定發(fā)布，股份化改革成為了王石謀求獨立的最佳路徑。
兩年后，37歲的王石主動放棄了公司股權(quán)，萬科在股權(quán)改制下成為當時市場上的“異類”—一個奉行混合所有制的企業(yè)。
1994年，君安證券突如其來的一擊，盡管最終被成功擊退，但仍讓王石深深意識到股權(quán)分散可能帶來的危險。
不過，王石并沒有因此而改變他定下的規(guī)則，這種股權(quán)分散的局面一直持續(xù)到今日，并且成為萬科遭遇二次狙擊的最大根源之一。
“君萬之爭”發(fā)生逾20年后，姚振華帶領(lǐng)下的寶能系表現(xiàn)得更為“狼性”。對于寶能系的舉牌，王石的第一反應(yīng)是“不”，因為這并不符合他所設(shè)計的路線。
在2016年1月31日舉行的2016年天山峰會上，王石毫不掩飾這種抗拒：“這么多年來，(萬科)一直是國有股占第一大股東，我過去設(shè)計是這樣的，現(xiàn)在是這樣的，將來也會是這樣的。所以民營企業(yè)，不管我喜歡你，不喜歡你，你要想成為萬科的第一大股東，我就告訴你，我不歡迎你。”
世間萬物，皆是圓點。
王石曾表示，1988年股改對萬科的重大意義就是產(chǎn)權(quán)上確定了這個公司的所有人。不過，隨著“國”字頭深圳地鐵成為第一大股東，“重回體制系統(tǒng)”的質(zhì)疑不可避免地出現(xiàn)在萬科身上，而萬科對此作出的回答是“堅持混合所有制不改變”。
這一堅持，得到了深圳地鐵的支持。
時間
萬科文化，是這個世界的另一根支柱。
“我做的事情不僅和萬科和股東利益相干，而且是非常相干。”2016年11月19日，6年來第一次參加公司媒體溝通會的王石說，“之所以我有底氣，是因為我捍衛(wèi)的就是萬科的文化，萬科文化就是有底線，現(xiàn)在有底線還不夠，還應(yīng)該承擔責(zé)任，包括環(huán)保責(zé)任。”
萬科文化，是以職業(yè)經(jīng)理人自居的王石在2016年底接連兩場媒體拜票中的關(guān)鍵詞。
從2016年下半年開始，“穩(wěn)定隊伍”便一直占據(jù)著萬科各項工作的首位。文化，成了萬科凝聚軍心最大也是最終的理由。
“穩(wěn)定隊伍”緊迫性的加重，始于寶能系的一場“逼宮”。
2016年6月26日傍晚，持股24.29%的第一大股東寶能系向萬科董事會提出12個議案，意圖改變其在董事會暫無一席之地的尷尬局面。其中，提議罷免包括王石、郁亮在內(nèi)等7人的董事職務(wù)，罷免華生、羅美君等3人的獨立董事職務(wù)以及兩名現(xiàn)任公司監(jiān)事。
恒大的強勢殺入，增加了這種不確切。
直至2017年3月末，隨著華潤集團與中國恒大相繼出讓手中股權(quán)，深鐵集團坐穩(wěn)第一大股東，股權(quán)事件危機才算得以解除。
根據(jù)萬科最新股權(quán)結(jié)構(gòu)，在受讓華潤和恒大股份后，深鐵持股比例達29.38%，寶能持股25.40%，安邦持股7.18%，萬科事業(yè)合伙人持股4.14%，萬科企業(yè)股中心持股2.98%，自然人股東劉元生持股1.21%，再加上其他機構(gòu)股東和H股，萬科A在市場中的流通盤只有10%左右。
盡管寶能目前是萬科的第二大股東，但其一直欲進入萬科董事會的愿望卻仍有可能落空。
就在王石宣布退位之際，6月21日清晨，萬科連發(fā)數(shù)則公告，稱于6月19日收到深圳地鐵出具的《關(guān)于萬科企業(yè)股份有限公司2016年度股東大會增加臨時提案的函》，深圳地鐵提請在2016年度股東大會審議事項中增加《關(guān)于公司董事會換屆暨選舉非獨立董事的議案》《關(guān)于公司董事會換屆暨選舉獨立董事的議案》《關(guān)于公司監(jiān)事會換屆暨選舉非職工代表監(jiān)事的議案》三項臨時提案。
萬科第十七屆董事會已同意將上述三項臨時提案提交2016年度股東大會決議。
6月22日，萬科發(fā)布關(guān)于2016年度股東大會的第二次提示性公告，稱6月30日將召開股東大會，該次大會審議事項共21項，包括建議選舉郁亮為公司執(zhí)行董事，建議選舉林茂德等為公司非執(zhí)行董事，建議選舉劉姝威、吳嘉寧、李強為獨立非執(zhí)行董事。
根據(jù)公告，新一屆董事會的11名董事候選人中，萬科管理層占3席，深圳地鐵占3席，并無來自“寶能系”的人選，同時獨立董事將全部更換。而在上一屆萬科董事會中，來自萬科管理層的3位分別是王石、郁亮和王文金，而最新一屆提名中，王石退出，張旭進入公司最核心的董事會。
身處漩渦中心，65歲的王石扛起了捍衛(wèi)萬科文化的大旗。為了這種捍衛(wèi)，在整個2016年中，他不得不加快與時間賽跑?，F(xiàn)在，他跑在了前面。
道路
步入知天命之年的郁亮，在萬科已經(jīng)服役超過27年。
1988年，王石正忙著萬科股改，而剛從北大畢業(yè)的江蘇青年郁亮則決定南下。兩年后，懷著一顆求變的心，郁亮毅然從大國企深圳外貿(mào)集團跳槽，加盟萬科。
2001年，郁亮從財務(wù)負責(zé)人升任萬科總經(jīng)理。那一年，萬科銷售額只有20多個億。時至今日，這個數(shù)字已經(jīng)突破3000億元。
在郁亮掌舵的17年間，在萬科的發(fā)展方向上，他與王石并非沒有分歧。但他們對“分歧”的態(tài)度卻較為一致—可以有分歧，但不能被誤讀。
最大的誤讀，是關(guān)于商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的態(tài)度上。王石早年曾表示“專注住宅，不碰商業(yè)地產(chǎn)”，但郁亮則認為，萬科應(yīng)該多條腿走路，在他的主政下，萬科涉足商業(yè)地產(chǎn)、物流地產(chǎn)、教育、養(yǎng)老、體育等領(lǐng)域，并積極開拓海外業(yè)務(wù)。
“在戰(zhàn)略方面，萬科從20世紀90年代到今天從來沒變過。”郁亮表示，我們是為了住宅而做商業(yè)，不是為了商業(yè)本身，“換句話說，我們并不是看好商業(yè)地產(chǎn)的前景而做，更不是因為商業(yè)地產(chǎn)會回避調(diào)控而做，我們純粹是為了做好住宅而做商業(yè)地產(chǎn)。”
自稱為“普通人”的郁亮，一直努力地在萬科的發(fā)展道路中尋求破與立。
地產(chǎn)進入“白銀時代”，萬科需要被重新定義。
2014年時，郁亮正式提出，萬科將由傳統(tǒng)的住宅開發(fā)商向“城市配套服務(wù)商”轉(zhuǎn)型。當時給出的時間表是，三年試錯，未來十年新業(yè)務(wù)將占據(jù)萬科盈利的半壁江山。
“新生態(tài)會帶來混亂，無論是總部、一線還是區(qū)域都要有這個概念，我們將在未來3年之內(nèi)允許混亂的存在，允許打架的存在。創(chuàng)新業(yè)務(wù)如果沒有沖突，創(chuàng)新幾乎不太可能。所以我們需要準備迎接沖突的到來。”郁亮在萬科集團2014年終述職會上曾如此說道，他甚至還當場布置了讀書任務(wù)，首推凱文·凱利的《失控》。
現(xiàn)在擺在郁亮面前的現(xiàn)實是，各項新業(yè)務(wù)相對獨立，如何打通所有環(huán)節(jié)實現(xiàn)聚合，從而在客戶、信息以及資產(chǎn)上形成一個生態(tài)閉環(huán)，仍在等待催化劑。
數(shù)字化技術(shù)，是萬科未來的底色之一。
在去年11月舉行的2016年萬科廣深區(qū)域媒體會上，王石首次透露，萬科已從傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)公司轉(zhuǎn)型到技術(shù)公司，與互聯(lián)網(wǎng)連接，“萬科真正的業(yè)績增長現(xiàn)在才開始，這不是時間問題了，萬科已經(jīng)確定”。
實際上，從2013年10月開始，郁亮便帶領(lǐng)萬科管理團隊，接連拜訪騰訊、阿里、小米等互聯(lián)網(wǎng)公司，學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)思維。與信息化相關(guān)的戰(zhàn)略措施，也在萬科內(nèi)部陸續(xù)開展。
道路長且阻。允許混亂的3年期限將至。在失控到格局重構(gòu)之間，萬科亦將步入“郁亮?xí)r代”。
“今天，我把接力棒交給郁亮帶領(lǐng)下的團隊，我相信這是最好的時候。他們更年輕，但已充分成熟。我對他們完全放心，也充滿期待。”
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