央企整合的核心是重塑“能”與“源”

       “能”與”源”的正向提升是國(guó)家能源投資集團(tuán)整合與混改成功的標(biāo)志

      中央企業(yè)的并購(gòu)重組既有其現(xiàn)實(shí)背景和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的需要，也有國(guó)有企業(yè)適應(yīng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的總體需求，通過(guò)組織變革與機(jī)制體制優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和資源結(jié)構(gòu)重組的現(xiàn)實(shí)壓力和必然選擇。

      近期，中國(guó)國(guó)電集團(tuán)公司與神華集團(tuán)有限責(zé)任公司整合為國(guó)家能源投資集團(tuán)，這是我國(guó)中央企業(yè)實(shí)施混合所有制改革的重大戰(zhàn)略布局和改革新舉措，也是 “邁步從頭越”的新起點(diǎn)、新征途。對(duì)新組建集團(tuán)的決策層是一個(gè)嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域的挑戰(zhàn)，也是對(duì)國(guó)資委監(jiān)管能力和政治修養(yǎng)高低的實(shí)踐檢驗(yàn)。

      國(guó)資委和央企必須高度重視，加強(qiáng)協(xié)調(diào)和溝通，提前做好課題研究和專題分析，采取問題導(dǎo)向，研究和優(yōu)化整合方案，考慮到各種可能和改革中的風(fēng)險(xiǎn)，采取必要的風(fēng)險(xiǎn)防控與轉(zhuǎn)移機(jī)制。對(duì)整合之后的集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理流程、組織架構(gòu)、客戶資源、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部流程、激勵(lì)機(jī)制和組織保障等提前規(guī)劃和科學(xué)優(yōu)化，并且能夠?qū)崿F(xiàn)平穩(wěn)的過(guò)渡與銜接，就可以發(fā)揮1+1>2的聚集和提升作用。同時(shí)，促成集團(tuán)企業(yè)在某些領(lǐng)域或發(fā)展的新階段，實(shí)現(xiàn)管理質(zhì)量的提升和質(zhì)的飛躍。這時(shí)，集團(tuán)企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生新的“能（量）”與動(dòng)能，就可能激發(fā)整合之后的集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)、巨大潛力和后續(xù)爆發(fā)力，形成集團(tuán)新的優(yōu)勢(shì)資源和高端人才的“源（泉）”。

      在集團(tuán)企業(yè)管理方面，國(guó)資委和整合之后的國(guó)家能源投資集團(tuán)高層，應(yīng)該提前進(jìn)行央企整合后的戰(zhàn)略診斷與評(píng)估，重構(gòu)整合之后集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織架構(gòu)。根據(jù)國(guó)家能源投資集團(tuán)新的戰(zhàn)略定位，進(jìn)行所有分支機(jī)構(gòu)、部門和崗位的定編定員，確定需要的機(jī)構(gòu)、部門和員工職數(shù)，根據(jù)整合進(jìn)度與業(yè)務(wù)需求，適當(dāng)進(jìn)行崗位競(jìng)聘和業(yè)務(wù)流程的再造，形成新的“（動(dòng)）能”，培育新的動(dòng)力“源”。

      整合后的企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部戰(zhàn)略優(yōu)化、流程再造、部門整合和人員壓縮、結(jié)構(gòu)優(yōu)化等都是必須考慮的重大決策。如果集團(tuán)企業(yè)只是簡(jiǎn)單實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)集團(tuán)的人員和業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)單相加，如果整合之后集團(tuán)的人數(shù)不變、機(jī)構(gòu)不變、機(jī)制不變，那就失去了大范圍整合與混合所有制改革的真正意義，也就不會(huì)產(chǎn)生巨大的管理提升和競(jìng)爭(zhēng)力提高等積極的變化，充其量只是企業(yè)規(guī)模大了，表面上競(jìng)爭(zhēng)少了，反而削弱了集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展活力和危機(jī)感。

      關(guān)于國(guó)家能源投資集團(tuán)的整合風(fēng)險(xiǎn)與預(yù)警，國(guó)家能源投資集團(tuán)成立之后，最大的整合風(fēng)險(xiǎn)可能集中表現(xiàn)在三個(gè)方面：

      一是“負(fù)能”的積聚和蔓延。主要是企業(yè)整合之后戰(zhàn)略目標(biāo)不明晰、企業(yè)文化不兼容等帶來(lái)的可能沖突和資源浪費(fèi)，乃至資源消耗和內(nèi)耗。

      二是“動(dòng)力源”的低效、無(wú)效整合。由于央企整合過(guò)程中可能存在的原有機(jī)構(gòu)人情關(guān)系、幫派利益、價(jià)值觀認(rèn)同，以及整合之后集團(tuán)高層、中層變動(dòng)與調(diào)整等方面可能出現(xiàn)與新組建的國(guó)家能源投資集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)相沖突，或者利益受到損害而帶來(lái)的負(fù)面力量或反向行動(dòng)，如原有企業(yè)骨干人員大量流失、原有企業(yè)重點(diǎn)客戶大量流失，以及集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部非組織對(duì)集團(tuán)變革的抵觸和利益之爭(zhēng)加劇，可能部分抵消企業(yè)改革與整合的正向作用。

      三是“（資）源”的貶值和非正常轉(zhuǎn)移。國(guó)有企業(yè)混合所有制改革，帶來(lái)的是資源和人才、資金等整合與重組。由于原有的兩個(gè)集團(tuán)下級(jí)層級(jí)很多，人員數(shù)量龐大，各級(jí)機(jī)構(gòu)股權(quán)和資產(chǎn)等關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，在兩大機(jī)構(gòu)重組和幾百個(gè)獨(dú)立法人進(jìn)行組合與整合的過(guò)程中，資產(chǎn)、資金、人才、客戶、網(wǎng)絡(luò)等，可能由于人員變動(dòng)、利益關(guān)系復(fù)雜、企業(yè)文化沖突、戰(zhàn)略變化，以及混合所有制改革過(guò)程中新加入股東等的利益之爭(zhēng)，容易出現(xiàn)資源、資產(chǎn)或人才、客戶等的賤賣、流失、截留、轉(zhuǎn)移或者抵消，如果不做好科學(xué)預(yù)案及相應(yīng)的道德監(jiān)控、政策規(guī)范與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，很有可能造成較大的區(qū)域性、行業(yè)性的社會(huì)矛盾與各種沖突，甚至形成某些惡性事件，進(jìn)而造成資源、客源、資金源等衰減、貶值、流失或賤賣，極易發(fā)生經(jīng)濟(jì)案件或機(jī)制性、道德性、操作性風(fēng)險(xiǎn)，這也是國(guó)家部委和資產(chǎn)監(jiān)管者、普通老百姓和智庫(kù)等不愿意看到的結(jié)果，更是社會(huì)各界擔(dān)憂的。

      因此，如何聚集正的“能量”與“源動(dòng)力”，如何消除負(fù)面的風(fēng)險(xiǎn)與問題，避免能量消減、資源流失和資產(chǎn)轉(zhuǎn)移等，是擺在國(guó)資委和國(guó)家發(fā)改委體制改革部門等面前的首要任務(wù)，也是整合之后的集團(tuán)企業(yè)、國(guó)家部委智庫(kù)以及行業(yè)學(xué)者應(yīng)該主動(dòng)思考和提前分析、積極研究的問題。（作者系國(guó)家發(fā)改委國(guó)際合作中心執(zhí)行總監(jiān)、研究員，國(guó)合華夏城市規(guī)劃研究院執(zhí)行院長(zhǎng)）

       轉(zhuǎn)自：證券日?qǐng)?bào)

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