內(nèi)蒙古機場集團二次創(chuàng)業(yè)鑄就騰飛夢

　　2018年，是改革開放40周年，也是內(nèi)蒙古民航機場集團公司成立15周年、呼和浩特白塔機場通航運營60周年的特殊年份。沐浴著改革開放的時代東風，內(nèi)蒙古機場集團緊緊抓住國家、內(nèi)蒙古自治區(qū)和民航業(yè)的發(fā)展機遇，不斷創(chuàng)新發(fā)展理念，深化發(fā)展內(nèi)涵，提升發(fā)展品質(zhì)，為確保航空安全，擴展運輸服務(wù)，帶動產(chǎn)業(yè)升級，促進地區(qū)社會經(jīng)濟發(fā)展做出了積極的貢獻。

　　15年間，內(nèi)蒙古機場集團運營的機場由7個增加到21個，年運輸起降架次由1萬架次增長到20萬架次，年旅客吞吐量從80萬人次增長到2000萬人次，資產(chǎn)規(guī)模從7億元增加到50億元，呼和浩特機場從50萬的小機場躍升為千萬級大型機場……回首過去，內(nèi)蒙古民航的奮斗歷史經(jīng)久彌新，內(nèi)蒙古機場人“二次創(chuàng)業(yè)精神”激勵著一代代機場人戮力前行。

　　士氣貴在凝聚，格局決定出路

　　——解難脫困再創(chuàng)業(yè)

　　發(fā)展道路的選擇，決定著創(chuàng)業(yè)的方向。2003年，民用機場屬地化改革全面實施。當時內(nèi)蒙古機場集團雖然完成了人員及相關(guān)資產(chǎn)、設(shè)施設(shè)備的劃分，實現(xiàn)了企業(yè)化運作，但制約發(fā)展的不利因素仍如影隨形。當年集團所屬7個機場一年只有4600萬元的收入，虧損卻近億元，現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式尚未成型，市場疲弱、運力不足長久以來都是機場發(fā)展的桎梏，當時的內(nèi)蒙古機場甚至連生存都成了問題。

　　除了要面對經(jīng)營方面的巨大虧損，企業(yè)化運作后的機場集團面臨的最大問題是人心渙散、士氣低迷——機場員工收入普遍低于駐場單位，前途渺茫，工作積極性不高；對于干了半輩子的老民航而言，突然被卷入由民航下劃地方的“企業(yè)化”洪流中，原有歸屬感喪失，失落情緒蔓延；加上當時大量的中層干部和業(yè)務(wù)骨干在改制期間轉(zhuǎn)入行業(yè)行政部門工作，讓機場集團面臨著極嚴重的人力資源斷層——如何破繭重生，走出發(fā)展困境，成為擺在所有內(nèi)蒙民航人面前的一道看似無法逾越的鴻溝。

　　凝聚人心、重振士氣成為當務(wù)之急！回首內(nèi)蒙古民航“五頂帳篷起家”的艱辛創(chuàng)業(yè)史，站在新的歷史起點上的機場集團，需要重喚和發(fā)揚前輩們初次創(chuàng)業(yè)的品格，所以，以凝聚人心和改革破局為目標的“二次創(chuàng)業(yè)”就此誕生，團結(jié)拼搏、干事創(chuàng)業(yè)的大旗高高舉起，廣大干部員工求真務(wù)實、開拓創(chuàng)新的精氣神被調(diào)動起來。

　　“最好的守業(yè)是創(chuàng)業(yè)”，為了解難脫困，在國內(nèi)各機場的激烈競爭中后來居上，時任黨委書記、總經(jīng)理董志毅帶領(lǐng)班子成員審時度勢，跳出自我改革的局限性，在機場連年虧損的情況下持續(xù)爭取、積極借力，最終于2005年底實現(xiàn)了首都機場集團公司受托管理內(nèi)蒙古機場集團，并于次年促成了民航總局與內(nèi)蒙古自治區(qū)政府簽署《關(guān)于加快內(nèi)蒙古民航發(fā)展的會談紀要》，呼和浩特機場被列為首都機場的主備降場，定位為華北地區(qū)重要區(qū)域樞紐機場，民航總局明確對內(nèi)蒙古的機場建設(shè)投資10億元，并將內(nèi)蒙古作為發(fā)展支線機場的試點，內(nèi)蒙古機場集團就此“站在巨人肩上”，發(fā)展前景豁然光明。

　　內(nèi)蒙古機場集團以借勢而為的大格局和探索求變的新思路，讓機場在擺脫生存困境的同時，也營造了有利的外部發(fā)展環(huán)境，乘著屬地化改革和企業(yè)化運作的大潮，爭取地方政府對民航業(yè)的關(guān)心和支持，同時還成功加入了首都機場集團這支“航母艦隊”，通過民航局的政策和資金支持，開啟了大變革、大發(fā)展、大建設(shè)的序幕，為之后十余年的持續(xù)快速發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　深化內(nèi)部改革，堅持服務(wù)地方

　　——“二次創(chuàng)業(yè)”謀發(fā)展

　　改革，是挑戰(zhàn)，更是機遇。加入首都機場集團后，內(nèi)蒙古機場集團著力從三個方面開展工作：一是加快了“大變革”的步伐。全面對接首都機場集團管理制度，推進了干支分離、主輔分離、機場建設(shè)與經(jīng)營分離，初步實現(xiàn)了由運營型向管理型機場的轉(zhuǎn)變。二是開辟了“大建設(shè)”的局面。對所屬的7個機場展開了新一輪改擴建，其中擴建后的呼和浩特機場等級為4E級，整體運行保障能力實現(xiàn)跨越式提升。三是奠定“大發(fā)展”的基礎(chǔ)。托管后的“十一五”和“十二五”期間，機場集團旅客吞吐量年均同比分別增長34%和18%，高于全國平均水平。

　　干事創(chuàng)業(yè)離不開人，“二次創(chuàng)業(yè)”的目標任務(wù)一經(jīng)確立，首先要改變原有不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的管控模式，內(nèi)蒙古機場集團開展了組織變革和人事制度改革，將支線機場全部注冊成為獨立法人，強化落實其安全、市場、經(jīng)營三個主體地位，對所屬成員機場外派管理者代表，成員機場總經(jīng)理競爭上崗，這在內(nèi)蒙古機場歷史上是破天荒的頭一次。

　　為了盡快提升員工的思想觀念和業(yè)務(wù)素質(zhì)，在當時企業(yè)資金十分緊張的情況下，集團提出“百萬樹人”工程，投入數(shù)百萬元把所有的中層業(yè)務(wù)骨干送到香港、新加坡等先進機場培訓學習。2005年，機場集團還與澳門國際機場專營股份公司締結(jié)“姊妹機場”，開展了豐富的合作。這些改革開放舉措，讓各級管理人員和廣大員工深切感受到了集團公司“二次創(chuàng)業(yè)”的決心與雄心，人們干事創(chuàng)業(yè)的積極性進一步激發(fā)，未來的發(fā)展圖景，在“高舉改革創(chuàng)新旗幟，開創(chuàng)可持續(xù)發(fā)展新局面，實現(xiàn)內(nèi)蒙古機場的現(xiàn)代化和國際化，更好地服務(wù)民族地區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展”的愿景和使命下鋪陳開來。

　　除了深化內(nèi)部改革外，內(nèi)蒙古機場集團堅持服從服務(wù)地方經(jīng)濟社會發(fā)展的宗旨不動搖。集團不僅對地方新建機場給予全過程建設(shè)咨詢服務(wù)，還主動發(fā)揮專業(yè)能力，采用以托管為主的方式整合了區(qū)內(nèi)絕大部分機場。盡管當時的集團處于虧損狀態(tài)，無力重組新建機場，但輸出管理受托運營支線機場同樣是承擔國企社會責任和助力地區(qū)民航發(fā)展。

　　截至目前，內(nèi)蒙古機場集團經(jīng)營管理已運營的機場21個，其中12個是托管模式。此外，林西等3個支線機場、阿魯科爾沁旗等11個通用機場均與內(nèi)蒙古機場集團簽訂了委托管理協(xié)議，協(xié)議管理的機場總數(shù)達到35個，形成了涵蓋干線、支線、通勤、通用機場在內(nèi)的多層級機場體系。內(nèi)蒙古機場集團的發(fā)展，同地區(qū)經(jīng)濟社會的進步更緊密地聯(lián)系在了一起。

　　拓荒航空市場，鋪路干支聯(lián)動

　　——廣袤草原展通途

　　創(chuàng)業(yè)，需要一馬當先的勇氣，更需要集思廣益的智慧。相較于華北地區(qū)其他省市，機場集團所處地區(qū)經(jīng)濟欠發(fā)達，且東西狹長，難以形成區(qū)域性航空樞紐和輪輻式航線網(wǎng)絡(luò)，且當時支線飛機運營成本居高不下，航空公司運營航線的積極性不高，區(qū)內(nèi)人民出行的需求得不到滿足。

　　飛出去，才能打開局面！集團領(lǐng)導班子毅然決定成立“模擬航空公司”。模擬航不注冊實體，不購買飛機，不以盈利為目的，采用承包飛行小時的形式，自己編排航班計劃并負責座控銷售，全力拓展支線航空市場。一旦航線客源穩(wěn)定、市場成熟，就交由航空公司來運營。經(jīng)過3年多努力，集團管理的所有支線機場均實現(xiàn)了穩(wěn)定運營，支線航線的數(shù)量、支線航班的頻次都得到了極大提升，“摸著石頭過河”的創(chuàng)新運營模式開創(chuàng)了政府資助航空市場發(fā)展的先河，也受到了業(yè)內(nèi)的廣泛關(guān)注。

　　“穩(wěn)定運營”并不是內(nèi)蒙古機場集團完善航線網(wǎng)絡(luò)的終極目標，為讓更多人享受到航空出行的便利，機場集團繼續(xù)創(chuàng)新并推出“支線快線”運營模式，通過“小機型、大密度、高頻次、低票價”的公交化運營，加強支線機場與呼和浩特之間的航空通達性。開通快線后，原來每天只有1班~2班的呼和浩特—錫林浩特航線，當年旺季日航班量達到7班，如今，全自治區(qū)往返的快線航線已達65條，“支線快線”運作模式成為航空服務(wù)大眾化的典型樣例。2013年，時任民航局局長李家祥在工作會議上強調(diào)，內(nèi)蒙古積極構(gòu)建“支線快線”網(wǎng)絡(luò)，大力提升區(qū)內(nèi)支線機場通達能力，這些好的做法要大力推廣。

　　2015年，內(nèi)蒙古機場集團又提出了“干支聯(lián)動”市場發(fā)展戰(zhàn)略。在打造“經(jīng)呼飛”中轉(zhuǎn)品牌過程中，內(nèi)蒙古機場集團在全國率先實現(xiàn)了“中轉(zhuǎn)旅客通程值機”和“跨航司無縫中轉(zhuǎn)”，經(jīng)過3年努力，呼和浩特機場已經(jīng)成為區(qū)內(nèi)支線機場中轉(zhuǎn)到全國各地的首選，區(qū)內(nèi)各盟市旅客經(jīng)呼中轉(zhuǎn)當日可達67個城市。同時，經(jīng)由呼和浩特向東北、西北和西南地區(qū)的“大中轉(zhuǎn)”格局正在形成。在今年攜程發(fā)布的中轉(zhuǎn)趨勢報告中，呼和浩特機場已躋身全國十大中轉(zhuǎn)機場之列。

　　與此同時，內(nèi)蒙古機場集團一直伴隨著國家通用航空事業(yè)的起步和發(fā)展。2008年，內(nèi)蒙古機場集團從實際出發(fā)，開始通勤通用機場方面的探索，同年，民航局批復了阿拉善盟的通勤航空試點工作，2013年3個通勤機場正式通航。2011年，呼倫貝爾市根河機場成為國家拓寬通用航空服務(wù)領(lǐng)域試點，2014年試點工作推廣至全自治區(qū)。

　　2017年，內(nèi)蒙古機場集團創(chuàng)新啟動“全網(wǎng)通”項目，實現(xiàn)了“通用+支線+干線”運營新格局。2018年8月，烏拉特中旗—呼和浩特短途運輸航線正式開通，標志著“通用+干線”的短途運輸新模式在內(nèi)蒙古地區(qū)落地生根。

　　“模擬航空”“支線快線”“干支聯(lián)動”和“全網(wǎng)通”的探索發(fā)展，是內(nèi)蒙古機場居于困境中的創(chuàng)新與求生之路，更是對“人民航空為人民”使命的深刻踐行。“二次創(chuàng)業(yè)”十五載，內(nèi)蒙古機場集團運營的航線從29條增加到目前的368條，通航城市從23個增加到104個，內(nèi)蒙古地區(qū)人均乘機次數(shù)從0.03次增長到0.8次，雨后春筍般崛起的各類機場和逐漸完善的航線網(wǎng)絡(luò)，讓無數(shù)偏遠地區(qū)的農(nóng)牧民從馬背飛向藍天……

　　堅持以人為本，常抓三基落實

　　——穩(wěn)步發(fā)展更提質(zhì)

　　初心，是創(chuàng)業(yè)者常記來時路，履行光榮使命的根源所在。“二次創(chuàng)業(yè)”的初衷是繼承首創(chuàng)精神，直面挑戰(zhàn)，千方百計脫困、凝心聚力發(fā)展。經(jīng)過多年艱苦拼搏，這份創(chuàng)業(yè)精神已深深熔鑄在機場的成長之路上。

　　民航局局長馮正霖在2018年全國民航工作會議上指出，要不斷提高“三基”建設(shè)水平，扎實推動“四個到班組”，持續(xù)加強一線班組建設(shè)，扎實推動工作重心向基層傾斜、保障資源向基層傾斜、人員配備向基層傾斜，從機制上保證強基固本。內(nèi)蒙古機場集團“人才強企”戰(zhàn)略的實施，加快了人才引進步伐，為企業(yè)儲備了一批高學歷人才和民航專業(yè)技術(shù)骨干，建立起了科學有效的培訓制度。從2011年起，內(nèi)蒙古機場集團啟動對機場運輸、安檢、管制、氣象、機務(wù)等10余個專業(yè)崗位的資質(zhì)能力建設(shè)工作，制定資格準入管理辦法，量身定制培訓教材，并通過重點崗位年度考核，明確崗位進出資質(zhì)紅線，機場整體運行保障能力不斷增強。

　　內(nèi)蒙古機場集團落實“四個到班組”的另一項重要舉措是推進風險管理進班組。為了將安全風險與崗位作業(yè)有效結(jié)合，呼和浩特機場公司將風險管理融入作業(yè)指導書，修訂完成了289個作業(yè)指導書，識別1198個危險源，將重要的風險防控措施予以可視化提示。2017年，馮正霖局長到呼和浩特機場調(diào)研指導班組建設(shè)工作時強調(diào)：“通過作業(yè)指導書的培訓、考核，將安全隱患保持在可控范圍，這樣的風險防控真正做到位了。”

　　近年來，內(nèi)蒙古機場集團致力于智慧機場建設(shè)。在運行平臺方面，智能生產(chǎn)運行系統(tǒng)已在區(qū)內(nèi)9個機場上線，并獲得民航局推廣，與北京空港航空地服公司共同研發(fā)新一代系統(tǒng)也已在首都機場投入使用。在安全平臺方面，安全質(zhì)量管理系統(tǒng)已通過民航華北地區(qū)管理局的評審，攻克了“安全管理體系如何真正落地”的難題。在服務(wù)平臺方面，呼和浩特機場開發(fā)的旅客服務(wù)平臺已實現(xiàn)對旅客的全流程自助服務(wù)和“無紙化”便捷登機。在管理平臺方面，在原OA辦公系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，補充完善了財務(wù)管理、合同管理等一系列智能辦公功能。在當前“四個機場”建設(shè)目標引領(lǐng)下，機場集團正實現(xiàn)從“智能”向“智慧”的全新邁進。

　　二次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)的不僅是事業(yè)，更是精神?；厥资迥甑钠D苦奮斗歷程，總結(jié)“二次創(chuàng)業(yè)”的精神，其實質(zhì)正是內(nèi)蒙古民航人踏實寬厚、艱苦奮斗的優(yōu)良作風，是奮勇改革、大膽創(chuàng)新的核心能力，是志存高遠、成人達己的不懈追求，它是我們逆風飛翔、脫困崛起于欠發(fā)達地區(qū)，戰(zhàn)勝一切艱難險阻的精神支柱和力量源泉。

　　2014年初，習近平總書記在考察內(nèi)蒙古自治區(qū)時提出：“希望大家要有蒙古馬那樣吃苦耐勞、勇往直前的精神。”總書記的要求正是內(nèi)蒙古民航“二次創(chuàng)業(yè)”在新時期的新目標、新任務(wù)。弘揚“蒙古馬精神”，就是要銘記總書記的寄托，登高望遠，跳出限制，持之以恒，一往無前。

　　黨的十九大后，內(nèi)蒙古機場集團大力弘揚當代民航精神，全面踐行“一二三三四”新時期民航總體工作思路，開啟民航強國建設(shè)的新征程。這其中，“二次創(chuàng)業(yè)”精神在“人民航空為人民”的根本宗旨下正煥發(fā)出新的生命活力，成為當代民航精神在祖國北疆的傳承與發(fā)展。

　　轉(zhuǎn)自：國資委網(wǎng)站

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